Sebagai seorang leader, pertanyaan “Bagaimana menemukan orang yang inovatif?” sering berkecamuk dalam pikiran Anda. Sebenarnya, jawaban sederhana atas pertanyaan ini bisa Anda dapat dengan mulai memberdayakan orang-orang yang sudah ada di organisasi Anda. Tapi untuk melakukan itu, Anda perlu bertanggungjawab untuk menciptakan lingkungan yang mendukung orang-orang dapat berkembang. Itu bukan tugas yang sederhana dan banyak leader yang mengalami kesulitan melakukannya. Meski demikian, dengan mengikuti beberapa prinsip sederhana di bawah ini Anda bisa membuat perubahan besar.

Rekrut Untuk Misi Anda
Kenapa ada seseorang yang begitu kaku dan tidak imajinatif dalam satu konteks dan bisa begitu menjadi kreatif dalam hal lain? Misalnya ada seorang manajer divisi yang tidak berkinerja seperti yang diinginkan perusahaan. Padahal dia tidak buruk dan disukai oleh team, tapi dia tidak menunjukkan keahlian dan kreativitas yang membawa kemajuan bisnis sehingga perusahaan memutuskan menurunkan posisinya. Namun, setelah dia pindah ke perusahaan lain, dia menjadi interior decorator yang sukses, disuka klien karena kreativitasnya. Dia juga menunjukkan banyak kualitas sehingga sangat disukai sebagai manajer. Dia adalah pendengar yang baik, sangat kolaboratif, dan fokus pada hasil.

Jawaban paling sederhana adalah karena dia lebih tertarik pada dekorasi interior daripada pekerjaan sebelumnya. Peneliti mengatakan bahwa motivasi intrinsik adalah komponen utama yang membuat orang kreatif.

Kesalahpahaman terbesar tentang inovasi selama ini adalah tentang gagasan bukan pemecahan masalah. Jadi langkah pertama yang perlu Anda lakukan untuk membangun tim yang inovatif adalah dengan mempekerjakan orang yang tertarik dengan masalah yang perlu dipecahkan. Jika ada komitmen terhadap misi bersama, gagasan akan datang.

Promosikan Jaminan Psikologis
Pada tahun 2012 Google memulai sebuah proyek penelitian yang sangat besar yang disebut “Project Aristotle” tujuannya adalah untuk melihat apa yang membuat tim sukses. Perusahaan menyisir semua aspek yang ada mulai dari bagaimana tim bekerja sama, bagaimana mereka dipimpin, seberapa sering mereka bertemu di luar pekerjaan, tipe kepribadian anggota tim – dan tidak ada sela yang terlewat.

Namun, meski Google memiliki kemampuan yang hampir tak tertandingi dalam data kompleks, tidak satu pun kriteria konvensional yang mampu memprediksi kinerja. Kenyataannya, apa yang paling penting bagi kinerja tim adalah jaminan atau keselamatan psikologis, yaitu kemampuan masing-masing anggota tim untuk dapat memberikan suara melalui gagasan mereka tanpa takut mendapat teguran ataupun balas dendam.

Ini bukan hanya di Google. Profesor Harvard, Amy Edmondson telah mendokumentasikan pentingnya keselamatan psikologis dalam berbagai konteks, mulai dari tim rumah sakit hingga produsen furnitur kantor. Dia menemukan bahwa ini tidak hanya meningkatkan atmosfir yang lebih baik, tetapi juga meningkatkan kapasitas untuk belajar.

Ciptakan Keragaman
Banyak leader yang merekrut orang dengan tipe “tertentu”, biasanya orang-orang yang terlihat seperti dirinya sendiri. Ini mungkin bagus untuk menciptakan persahabatan dan kenyamanan, tapi bukan untuk lingkungan terbaik untuk memecahkan masalah. Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa tim yang beragam lebih cerdas, lebih kreatif, dan melihat fakta secara lebih teliti.

Menghargai Kerja Tim
Jika menyangkut inovasi, generosity bisa menjadi keunggulan kompetitif. Kebenarannya adalah Anda tidak membutuhkan orang terbaik, Anda memerlukan tim terbaik. Masalah yang kita hadapi saat ini terlalu rumit untuk diselesaikan oleh seorang jenius yang bekerja secara terisolasi. Itulah mengapa inovator terbaik cenderung menjadi knowledge brokers, yang melibatkan dirinya ke dalam organisasi sehingga mereka dapat mengakses wawasan yang sulit dipahami, yang bisa memecahkan masalah yang sulit.

Yang Anda inginkan adalah orang yang bisa berkolaborasi, mendengarkan, dan membangun jaringan yang kuat. Kabar baiknya adalah Anda sudah memiliki orang-orang ini di organisasi Anda. Don’t let them get drowned out!

sumber: hbr.org