Mengubah kinerja organisasi sama halnya dengan mengubah budaya di dalamnya, dan itu berarti para pemimpin juga harus mengubah gaya kepemimpinannya.

Beberapa organisasi melakukan transformasi karena ingin mengubah budaya mereka, fokusnya adalah pada transformasi itu sendiri, yaitu dilakukan secara intens untuk meningkatkan kinerja organisasi. Tetapi begitu mereka mulai menyadari manfaatnya, mereka ingin terus mendapatkannya. Mereka menyadari bahwa cara kerja yang baru ini akan sangat berbeda sehingga ini tidak akan mungkin terjadi tanpa perubahan budaya. Itu berarti pemimpin organisasi perlu mengubah diri mereka sendiri.

Transisinya tidak mudah. Seperti semua orang di dalam organisasi, para pemimpin perlu mengetahui tidak hanya apa yang perlu dilakukan dengan cara berbeda, tetapi juga alasan mengapa mengubah perilaku itu penting, tidak hanya untuk keberhasilan organisasi tetapi juga keberhasilan mereka sendiri. Selain itu, hampir semua pemimpin ini memiliki kebiasaan lama yang sulit untuk ditinggalkan. Akibatnya, sebagian besar akan membutuhkan dukungan kuat dalam jangka waktu tertentu untuk menguasai cara baru dalam memimpin ini.

Dukungan ini biasanya dalam bentuk pembelajaran terintegrasi yang membangun pemahaman, keyakinan, dan kemampuan untuk memimpin dengan cara baru. Investasi yang dibutuhkan disini pun substansial. Tetapi tanpa itu, organisasi berisiko kehilangan momentum continuous improvement yang merupakan alasan utama melakukan perubahan.

Jadi, apa yang harus diubah oleh para pemimpin?

Menurut Alison Jenkins, seorang Associate Partner dari Mc. Kinsey’s Washington, ada tiga perubahan perilaku yang dapat membantu Anda dan juga para pemimpin di luar sana menjawab tantangan baru ini dan menghilangkan karakter perilaku yang ditanam kuat oleh organisasi.

Pertama, berikan pertanyaan lebih daripada jawaban. Ini mencerminkan tiga landasan manajemen Lean: bahwa setiap orang, di setiap tingkat, harus meningkatkan kemampuan barunya; bahwa orang-orang yang paling dekat dengan suatu masalah pada umumnya mereka memahaminya dengan baik; dan bahwa salah satu tanggung jawab utama pemimpin adalah memberikan pelatihan yang efektif kepada tim mereka. Namun, para pemimpin melihat nilai utama mereka bagi organisasi adalah memberikan jawaban, bahkan beberapa orang berpikir ini berarti pembinaan. Mempelajari cara mendengar, merefleksi, dan mempercayai tim di lapangan membutuhkan latihan dan waktu, tetapi pada akhirnya pemimpin yang sukses adalah mereka yang mempunyai gagasan bahwa mereka harus menjadi pusat pemecahan masalah. Seorang eksekutif senior di sebuah perusahaan besar AS mengatakan kepada kami bahwa dia bersedia membiarkan timnya mencoba ide-ide mereka— “selama saya ada di sana untuk memberi mereka bimbingan yang mereka perlukan adalah mendapatkan solusi yang sesungguhnya.” Dia menyadari bahwa pertanyaannya lebih berharga daripada jawabannya, tetapi butuh pelatihan dan pengulangan baginya untuk bisa melakukannya.

Kedua, gali akar permasalahannya dan bukan mencari perbaikan cepat. Setiap masalah yang tidak sepenuhnya dipecahkan, mereka pasti kembali dan menciptakan lebih banyak pemborosan yang seharusnya bisa dihindari oleh organisasi. Tetapi disiplin dan waktu yang diperlukan untuk memecahkan akar penyebab masalah menjadi tuntutan tersendiri bagi para pemimpin yang sibuk, yang mungkin tergoda untuk mengarahkan pada upaya mengambil tindakan dengan hasil yang lebih cepat. Demonstrasikanlah apa arti dari menghilangkan masalah, ini adalah bentuk penting peran Anda. Masukkan ke rencana pengembangan kinerja setiap orang, sehingga staf dan manajer yang berada di garis depan dapat diakui untuk memecahkan masalah dan pemimpin diakui kemampuannya dalam membangun pemecahan masalah.

Ketiga, menghubungkan masa depan dengan hari ini. Bukan dengan membuat pernyataan besar, tetapi menerjemahkan tujuan organisasi dan tujuan bisnis menjadi target praktis yang dapat dikerjakan setiap orang setiap hari. Siklus ini membutuhkan lebih dari sekedar mentapkan target, tapi mengharuskan pemimpinnya memahami dan menjelaskan bagaimana pekerjaan orang-orang berkontribusi terhadap tujuan organisasi. Dan mereka harus memahami apa tujuan orang-orang di organisasi, mengakui bahwa pekerjaan menjadi lebih menarik ketika bermakna bagi individu. Salah satu wakil presiden senior mengatakan, “Melihat bahwa orang-orang kami benar-benar ingin bangga dengan apa yang mereka lakukan untuk pelanggan kami, benar-benar membuka mata bagi banyak manajer kami. Mereka menyadari bahwa mereka dapat menjelaskan cara kerja baru kami bukan hanya untuk membuat produk yang lebih baik tetapi juga seperti menciptakan lebih banyak cara untuk melakukan hal benar di mata pelanggan kami. Mencapai titik ini sulit tetapi worth it.