Banyak perusahaan saat ini berjuang untuk mengembangkan ambidexterity.Tentu, ini tidak mudah, bahkan untuk perubahan kecil sekalipun. Selama perubahan terjadi, penting bagi para pemimpin organisasi untuk merangkul inisiatif baru. Untuk melihat bagaimana organisasi ambidextrous bekerja, kita bisa melihat pengalaman USA Today. Pada akhir 1990-an, USA Today adalah bisnis yang berkembang namun menghadapi masa depan tidak pasti. Dalam dasawarsa pertamanya, mereka kehilangan lebih dari setengah miliar dolar. Mereka baru mendapat laba pertamanya pada 1992 dan terus berkembang pesat sehingga menghasilkan aliran pendapatan yang stabil.

Tetapi ketika tahun 1990-an berlangsung, jumlah pembaca terus menurun, terutama di kalangan anak muda. Persaingan juga memanas akibat munculnya saluran berita televisi dan media Internet, sementara biaya kertas koran naik dengan cepat. Tom Curley, presiden dan penerbit USA Today, mengakui bahwa perusahaan harus memperluas bisnis cetak tradisionalnya untuk mempertahankan pertumbuhan dan laba yang kuat; Perluasan seperti itu, ia sadari, akan membutuhkan inovasi dramatis. Perusahaan perlu menemukan cara untuk menerapkan kapabilitas pengumpulan berita dan pengeditan yang ada ke media yang sepenuhnya baru. 

Bertindak berdasarkan keyakinannya, Curley pada 1995 memilih Lorraine Cichowski, manajer umum proyek media USA Today untuk meluncurkan layanan berita online bernama USAToday.com. Dia memberinya kendali bebas untuk beroperasi secara independen dari bisnis percetakan, dan membawa orang-orang dari luar USA Today dan menempatkan mereka di lantai yang berbeda dari surat kabar. Dengan meledaknya penggunaan Internet, usaha itu tampaknya siap untuk sukses. Tetapi hasilnya mengecewakan. Meskipun USAToday.com menghasilkan keuntungan kecil pada akhir dekade ini, pertumbuhannya lamban dan berdampak kecil pada hasil bisnis yang lebih luas.

Masalahnya, USAToday.com adalah unit baru sangat terisolasi dari operasi cetak sehingga gagal memanfaatkan sumber daya yang sangat luas. Meskipun Cichowski adalah anggota tim eksekutif Curley, ia hanya mendapat sedikit dukungan dari anggota lainnya. Tidak lama, USAToday.com mendapati bisnisnya goyang, karena surat kabar terus mengonsumsi sebagian besar modal, dan unit online mulai kehilangan staf berbakat.

Cichowski mendorong agar bisnisnya dipisah sepenuhnya dari surat kabar, seperti yang dilakukan perusahaan lain dengan usaha internet mereka, tetapi Curley memiliki pandangan yang sangat berbeda. Dia menjadi percaya bahwa unit baru tidak membutuhkan pemisahan yang lebih besar tetapi integrasi yang lebih besar. Pada tahun 1999, ia memutuskan bahwa USA Today harus mengadopsi “strategi jaringan,” di mana ia akan berbagi konten berita di tiga platform: surat kabar, USAToday.com, dan 21 stasiun televisi lokal Gannett. Curley menggambarkan visinya: “Kami tidak lagi berkecimpung dalam bisnis surat kabar-kami berada di ruang informasi berita, dan kami lebih baik belajar menyampaikan konten tanpa memandang bentuk.”

Baca juga  Pentingnya Efisiensi dan Perbaikan Proses dalam Bisnis

Untuk menjalankan strategi itu, Curley tahu dia harus menciptakan organisasi yang ambisius yang dapat menopang bisnis cetak namun juga mengejar inovasi dalam penyiaran dan berita online. Jadi pada tahun 2000, ia mengganti pemimpin USAToday.com dengan eksekutif internal lain yang kompeten dalam strategi jaringan, dan ia membawa orang luar untuk membuat operasi televisi, USAToday Direct. Baik divisi online dan televisi tetap terpisah dari surat kabar, mempertahankan proses, struktur, dan budaya yang berbeda, tetapi Curley menuntut agar kepemimpinan ketiga bisnis diintegrasikan secara ketat.

Pada saat yang sama, Curley membuat perubahan besar pada organisasi dan manajemennya. Dia melepaskan sejumlah eksekutif senior yang tidak sejalan dengan strategi ini. Dia juga mengubah program insentif untuk eksekutif, menggantikan tujuan unit-spesifik dengan program bonus sesuai target pertumbuhan di ketiga media. Kebijakan sumber daya manusia pun diubah dengan membuka promosi “transfer” antara unit media yang berbeda, dan keputusan promosi dan kompensasi ini mendorong kesediaan orang untuk berbagi cerita dan kontennya. Karena organisasinya yang ambidextrous, USA Today terus bersaing secara agresif dalam bisnis media cetak harian yang matang sambil mengembangkan waralaba Internet yang kuat dan menyediakan liputan berita kepada stasiun televisi Gannett.

Kisah USA Today mengungkapkan pentingnya menjadi ambidextrous. Bahwa organisasi ambidextrous membutuhkan tim dan manajer senior yang ambidextrous, yaitu eksekutif yang memiliki kemampuan untuk memahami dan peka terhadap kebutuhan. Menggabungkan atribut pemangkasan biaya (efisiensi) dan tetap berpikir bebas sambil mempertahankan objektivitas yang diperlukan.


Pelajaran penting lainnya dari cerita USA Today adalah bahwa tim senior perusahaan harus berkomitmen untuk beroperasi secara ambidextrous bahkan jika anggotanya tidak ambidextrous. Artinya, retensi di tingkat atas organisasi tidak dapat ditoleransi. Curley USA Today memberhentikan 40% dari tim eksekutifnya. Sementara Bradley dari Ciba Vision meminta beberapa eksekutif yang mengawasi bisnis tradisional untuk pergi ketika mereka melawan keputusan untuk merealokasi investasi R&D ke unit-unit baru. Dan kedua pemimpin mendukung tindakan mereka dengan program insentif baru yang melembagakan pendekatan manajemen baru.

Baca juga  9 Perusahaan Paling Inovatif di Tahun 2019

Kami menemukan bahwa visi yang jelas dan menarik, akan dikomunikasikan oleh tim senior perusahaan tanpa henti. Ini sangat penting dalam membangun desain ambidextrous. Aspirasi-aspirasi ini membangun tujuan yang komprehensif, yang memungkinkan eksploitasi dan eksplorasi berjalan beriringan.

“Strategi jaringan” Curley adalah visi yang menggarisbawahi kebutuhan strategis dari ambidexterity dan manfaat untuk semua karyawan, baik yang ada di unit tradisional maupun yang ada di inisiatif terobosan. USA Today, yang sadar akan skeptisisme alami dari wartawan surat kabar, mengambil pendekatan yang sangat agresif untuk mengkomunikasikan visi, strategi, dan organisasinya yang baru. Curley meluncurkan upaya itu dengan tampil di sebuah rapat perusahaan berpakaian sebagai cyberpunk, lengkap dengan rambut biru. Pesan yang ingin disampaikannya adalah: “Ini adalah dunia baru, dan kita harus siap untuk pindah ke dalamnya.” Setiap hari staff berita menerima email yang menyoroti pencapaian aktual dari pendekatan baru – misalnya, menjelaskan dengan tepat bagaimana seorang reporter dapat mengambil cerita yang awalnya dimaksudkan untuk surat kabar dan membawanya ke situs Web dan stasiun televisi.

Selain itu, semua anggota komite manajemen perusahaan diharapkan untuk mengadakan pertemuan mingguan di dalam unit mereka serta lokakarya yang berfokus pada perubahan yang harus dilakukan karyawan dalam pekerjaan mereka sendiri. Seperti Curley katakan, “Ketika perubahan berada pada tingkat revolusioner, Anda tidak bisa cukup agresif dalam menghadapi masalah.”

Banyak sekali perusahaan sukses setelah keluar dari masa sulitnya, menggarisbawahi betapa sulitnya untuk keluar dari kebiasaan, terutama kebiasaan nyama dan menguntungkan. Oleh karena itu ambidextrous merupakan strategi yang penting bagi para eksekutif. Bagi perusahaan mapan, mereka tidak hanya memperbarui diri melalui penciptaan produk dan proses terobosan, tetapi mereka juga dapat melakukannya tanpa menghilangkan atau bahkan menghambat bisnis tradisionalnya.

Baca juga  Realisasi Investasi Semester I Tahun 2019 Capai 395,6 Triliun

Membangun organisasi yang ambidextrous memang tidak mudah, tetapi menggabungkan pemisahan organisasi dengan integrasi tim eksekutif bukanlah hal yang sulit dipahami. Jika eksekutif berkehendak untuk mewujudkan, perusahaan mana pun dapat menjadi ambidextrous.

Sumber : Hbr, Forbes, Medium.