Sebuah artikel HBR yang ditulis oleh Tony Schwartz, author buku The Way We’re Working Isn’t Working menuliskan sebuah kasus dari perusahaan produk konsumen besar yang telah terganggu pesaing online yang lebih kecil dan lincah, yang menjual layanan langsung kepada konsumen. Pada awalnya tim disana selaras, fokus, dan berkomitmen untuk membangun strategi multi-aspek baru dengan komponen digital yang kuat.

Ketika mereka melihat pola pikir tim lebih dalam, mereka menemukan berbagai keyakinan yang pada dasarnya sama, seperti “semua yang kami lakukan sama pentingnya” dan “ini harus sempurna atau kami tidak melakukan”. Mereka merangkum keyakinan mereka dalam satu kalimat “Jika kita tidak berlari sekeras yang kita bisa, dan memperhatikan setiap detail, semuanya akan berantakan.” Ini tidak mengherankan ketika para pemimpin akhirnya merasa lelah untuk berjuang menyebar inisiatif baru.

Menurut Schwartz, ada beberapa inisiatif untuk mengatasi masalah ini baik secara individual ataupun kolektif. Salah satunya yaitu dengan membantu para pemimpin untuk menentukan tiga prioritas utama mereka. Kemudian memberi mereka latihan terstruktur, termasuk menggali agenda mereka untuk menilai apakah mereka menggunakan waktu untuk keuntungan terbaik. Proses ini akan mendorong mereka untuk memeriksa pekerjaan secara lebih sadar, mengapa bekerja dengan cara merugikan diri sendiri.

Schwart juga mengembangkan situs online dimana para pemimpin sepakat teratur dalam berbagi kemajuan, serta setiap perasaan resisten yang muncul, dan bagaimana mengaturnya. Pekerjaan mereka terus berjalan, ketakutan terburuk mereka adalah kegagalan.  Beberapa faktor karena memegang pola pikir “jalan di tempat”. Pertama, adalah kebanyakan berawal dari dalam kehidupan kita, seiring waktu kita cenderung mengembangkan bias konfirmasi, selamanya mencari bukti untuk memperkuat apa yang kita yakini dan menolak apa yang tidak. Kita juga dirancang baik secara genetik maupun naluriah untuk mengutamakan keselamatan diri sendiri, dan untuk menghindari banyak resiko. Daripada berpikir kritis untuk menilai kemungkinan baru, seringnya kita lebih berkooptasi dalam merasinalisasi pilihan yang didorong oleh faktor emosi.

Semua ini menjelaskan mengapa transformasi yang paling efektif dimulai dari diri orang-orangnya, dan terutama para pemimpin senior, mengingat otoritas dan pengaruh mereka yang tidak proporsional. Tantangan mereka adalah mengalihkan fokus ke dalam untuk memperhatikan pola tetap pemikiran mereka, bagaimana mereka mampu berfikir menggunakan rasionalitas dan perspektif jangka panjang

Pemimpin juga memiliki dampak besar pada pola pikir kolektif – atau budaya organisasi. Ketika mereka mulai mengubah cara berpikir dan menilai, mereka akan berperilaku dan berkomunikasi dengan orang lain secara lebih persuasif dan otentik. Bahkan karyawan yang kebal terhadap perubahan cenderung mengikuti pemimpin mereka, hanya karena sebagian besar orang lebih suka menyesuaikan diri daripada terlihat menonjol.

Pada akhirnya, transformasi  (pribadi) membutuhkan keberanian untuk menantang zona kenyamanan dan mentoleransi ketidaknyamanan  tanpa berlebihan. Salah satu tools yang paling efektifnya yaitu serangkaian pertanyaan provokatif, para pemimpin dan tim mereka harus bertanya pada diri mereka sendiri : “apa yang tidak saya lihat?”  – “apa lagi yang benar?’ – apa tanggung jawab saya dalam situasi ini?” – “apakah perspektifku dipengaruhi rasa takut?”.

Strategi besar tetap menjadi dasar dalam sebuah transformasi, tetapi eksekusi yang sukses juga membutuhkan peningkatan solusi untuk mengatasi masalah yang tidak terlihat jelas dan budaya yang meresisten perubahan.