Dr. W. Edwards Deming, atau lebih dikenal sebagai salah satu “Great Quality Pioneers” menyebutkan bahwa untuk mencapai kesuksesan transformasi, semua orang di perusahaan harus terlibat dan mendukung transformasi tersebut.

Karena peningkatan kualitas sudah menjadi tuntutan, banyak perusahaan kemudian membangun divisi baru untuk mewujudkannya. Misalnya, Departemen Six Sigma, Departemen Lean, Departemen Rekayasa Manufaktur, hingga Departemen Operational Excellence. Tapi bisa Anda bayangkan ketika semua departemen ini kemudian terlibat dalam sebuah diskusi hangat ketika pabrik meminta bantuan perusahaan untuk sebuah masalah yang terjadi di lantai produksi. Ketika semua pemimpin departemen bersikeras bahwa itu permasalahan tersebut adalah area mereka, dan merekalah yang akan memimpin penyelesaiannya.

Hal ini tentu saja terjadi, masing-masing departemen ingin mengambil kredit dari sebuah program efisiensi yang mungkin bisa direalisasikan untuk menunjukkan eksistensi keberadaan mereka. Hal ini pasti menimbulkan banyak kebingungan dan kebencian di lokasi manufaktur, akibatnya para pemimpin pabrik mungkin akan berpikir dua kali sebelum menghubungi kantor pusat.

Eitssss, tetapi jangan salah paham. Memang ada peran yang bisa dilakukan oleh departemen tertentu untuk membantu upaya peningkatan perusahaan, namun dukungan ini perlu dikoordinasikan dengan baik dan harus mendukung apa yang terjadi di lantai toko. Jika tidak, hal ini dapat mengembangkan dua keyakinan berbeda, ide perbaikan tindakan harus berasal dari “pakar” vs karyawan di semua level dan fungsi yang terlibat.

Dr. Deming mencatat “Tempatkan semua orang di perusahaan untuk bekerja mencapai transformasi. Transformasi adalah pekerjaan semua orang.” sebagai poin ke-14 dan juga point terakhir dalam daftar prinsip menjalankann perusahaan yang sukses. Namun, ketika perusahaan lebih menekankan pada sertifikasi ahli dan membangun departemen lean dan six sigma, apakah perusahaan masih berpandangan bahwa point terakhir Deming masih sangat penting?

Contoh berikut ini akan membantu menjelaskannya :

Bobs, Seorang insinyur manufaktur harus mengikuti sebuah rapat dengan manajer produksi atas permasalahan produksi yang terjadi. Masalah peralatan yang terjadi di lantai produksi tentu menyeret sejumlah konsekuensi yang menimbulkan sejumlah kerugian, baik masalah pengiriman juga penjualan, para manajer yang terlibat berupaya mengirim tim ahli untuk segera melakukan perbaikan. Sebelum manajer mengakhiri rapat, dia meminta semua orang untuk kembali lagi ke mejanya besok dengan membawa jawaban atas permasalahan ini.

Bobs pun keluar ruangan dan kembali ke kantornya. Dia bertemu dengan Markel, salah satu anggota timnya dan menanyakan apa yang sedang dia lakukan. “Saya baru saja mencoba tools “5 why”. Saya ingat bagaimana Anda mengajukan pertanyaan mengapa secara berulang-ulang sampai Anda menemukan akar masalahnya. Saya ingin tahu bagaimana itu akan bekerja pada kerusakan peralatan yang kemarin terjadi. ” Bobs pun mulai membaca apa yang ditulis oleh Markel.

“Mengapa mesin itu rusak? Kotak gir gagal. Mengapa kotak gir gagal? Tidak ada minyak. Mengapa tidak ada minyak? Lantainya kotor, jadi tidak ada yang memperhatikan bahwa semua minyak bocor dan belum ada pemeliharaan preventif yang dilakukan dalam 12 bulan terakhir. Mengapa tidak ada pemeliharaan preventif? Orang terlalu sibuk untuk melakukan pekerjaan preventif, dan itu bukan prioritas. ” Kesimpulannya ini dapat mengenali masalah dengan cukup baik. Setelah mereka mencoba memasukkan ke dalam fishbone diagram untuk melihat penyebab dan efek setiap masalah, mereka mengerti bahwa selain memiliki suku cadang yang tepat, yang perlu mereka lakukan adalah membersihkan dan mengecat lantai sehingga kebocoran minyak akan terlihat. Salah satu operator juga harus memeriksa dan mendokumentasikan tingkat minyak di gearbox setiap minggu. Mereka juga bisa menambahkan kaca yang menunjukkan level minyak pada gearbox.

Kemudian hari itu juga, Bobs menunjukkan kepada manajernya apa yang telah dibuat Markel. Manajer mengatakan bahwa ringkasan tersebut cukup bagus dan menjelaskan, Bobs pun menjelaskan bahwa semua itu pekerjaan Markel. “ Saya tidak membayar Markel untuk berpikir tetapi bekerja, jika dia terlalu banyak berpikir itu akan memperlambatnya. Selain itu, saya tidak dapat memaparkan apa pun dari mereka yang tidak memiliki kredibilitas karena dia bukan ahli bersertifikat!”, jelas manajer. ” Wow, “pikir Bobs. “Mungkin kami baru saja menemukan akar permasalahan yang sebenarnya dari masalah kami.”

Bagaimana dengan Anda? Seberapa besar keterlibatan karyawan dalam upaya perbaikan di organisasi Anda? Apakah setiap orang di perusahaan Anda memiliki pengetahuan dasar tentang pemetaan proses dan bagaimana hal itu dapat membantu mengidentifikasi peluang perbaikan? Bagaimana dengan 5S, diagram fishbone, dan analisa dampak?

Tidak Ada Pemahaman Tanpa Keterlibatan
Mungkin tidak semua orang harus menjadi ahli Six Sigma, tetapi kita semua perlu memahami bagaimana variasi dapay mempengaruhi proses. Secara sulit kita akan lebih sulit melibatkan karyawan jika mereka tidak memiliki pemahaman tools dan kemampuan mendeskripsikannya.

Jika karyawan di semua level dan di setiap fungsi tidak terlibat dalam beberapa proses, upaya perbaikan Anda akan lebih sulit diterapkan dan mungkin tidak akan berkelanjutan. Para pekerja akan lebih merangkul dan melakukan perubahan untuk hal-hal yang melibatkan mereka secara pribadi. Sebaliknya, beberapa orang mungkin berpikir akan lebih mudah bekerja di sekitar karyawan dan memaksakan ide mereka karena mereka adalah para ahli yang diakui.

Ekspertis Memainkan Peran Penting
Namun, ada peran penting “ahli” dalam proses perbaikan. Penting untuk menyediakan struktur dan fokus tim pada proses prioritas yang mendukung rencana strategis dan membantu peningkatan pelanggan secara keseluruhan.

Para pekerja juga perlu mendapatkan paparan ide-ide baru, praktek terbaik, dan juga seseorang yang membantu mereka menghadapi hambatan dan mendapatkan persetujuan pendaan.

Namun, jika perusahaan Anda hanya mengandalkan segelintir “pakar” untuk menjalankan perbaikan, jangan heran jika perbaikan menjadi tidak berkelanjutan. Namun, jika perusahaan tidak memiliki seorang ahli untuk mendukung tim dan tidak ada upaya pelatihan atau fasilitasi upaya tim, hasilnya juga akan sangat kecil. Pendekatan terbaiknya yaitu memiliki satu atau dua ahli yang mendukung orang-orang terdekat dengan proses untuk mencapai perbaikan besar yang berkelanjutan dan berakselerasi dari waktu ke waktu.

Sumber: industryweek