doc. Shutterstock.

Bayangkan kondisi ini: Anda baru saja diangkat sebagai Production Manager di sebuah perusahaan farmasi terkemuka. Produksi di area Anda terkenal sebagai salah satu yang paling sering terlambat dan banyak masalah. Production Manager sebelum Anda sudah menyalahkan kondisi mesin yang tua (usianya lebih dari 20 tahun) sebagai alasan utama dari keterlambatan yang sering terjadi itu. Apa yang Anda akan lakukan dalam 90 hari pertama Anda?

Alternatif pertama adalah ‘do business as usual’: Anda merasa tugas Anda hanyalah sebagai ‘pengasuh’ dari mesin ‘jompo’ yang Anda wariskan, dan Anda akan berusaha ‘sebaik-baiknya’ untuk memenuhi pencapaian target produksi.

Alternatif kedua adalah ‘challenge the status quo’: Anda merasa peran seorang Production Manager seharusnya adalah memastikan area Anda terkondisi prima demi pencapaian target produksi yang diberikan untuk kemajuan perusahaan Anda, dan Anda memutuskan untuk berupaya agar area Anda mendapatkan revitalisasi yang dibutuhkan.

Banyak orang lebih memilih alternatif pertama karena alternatif tersebut dinilai sebagai alternatif yang ‘safe’. Akan tetapi Pak Budi (nama disamarkan) menetapkan untuk memilih alternatif kedua ketika beliau mendapatkan posisi Production Manager di sebuah perusahaan farmasi nasional besar.

Hal menarik pertama yang dilakukan Pak Budi adalah go see dan grasp the situation. Beliau menghabiskan 90% waktu beliau di produksi, melihat langsung kondisi yang terjadi dan mengamati masalah-masalah yang timbul dalam kegiatan sehari-hari. Beliau tidak terlalu terfokus pada production report yang dibuat, karena beliau merasa beliau tidak bisa memakai report tersebut untuk memahami situasi sesungguhnya yang terjadi, apalagi memahami bagaimana sebenarnya mesin-mesin beliau bekerja.

Kemudian beliau mengumpulkan data ‘top losses’ (data penyebab hilangnya waktu produksi terbanyak) yang terjadi di area produksi yang menjadi tanggung jawab beliau, dan terjun langsung bekerja sama dengan para engineer dan operator beliau untuk memperbaiki kondisi-kondisi yang menyebabkan hilangnya waktu produksi tersebut. Beberapa perkakas yang dipakai beliau adalah:

  1. Pareto diagram: Diagram ini memberikan summary terhadap alasan  – alasan major yang bila terlebih dahulu diselesaikan, akan memberikan dampak yang lebih besar bagi produksi.
  2. Tree diagram: Diagram ini memberikan pemahaman terhadap komponen-komponen mesin dan membantu tim dalam memahami akar penyebab dari loss time yang terjadi.
  3. 5-Why Analysis: Beliau melakukan diskusi dengan tim engineering dan produksi untuk menggali penyebab dari loss time yang terjadi, sehingga mencapai akar permasalahan yang sesungguhnya.
Baca juga  Sebuah perspektif tentang Transformasi 

Improvement yang dilakukan boleh dianggap sangat sederhana. Sebagai contoh, dari analisa dan diskusi yang dilakukan di salah satu mesin beliau, beliau menemukan bahwa penyebab utama hilangnya waktu produksi adalah terbakarnya servo motor di area filling. Servo motor ini terletak tepat di bawah area pengisian, dan karena berkumpulnya produk yang diisi di area tersebut, ditambah dengan tidak ada cover yang melindungi motor itu, beberapa produk ini tercecer masuk ke dalam mekanisme motor tersebut. Seiring berjalannya waktu semakin banyaknya produk yang masuk, dan akhirnya hal ini mengakibatkan electric short dan motor terbakar. Solusinya adalah dengan menambahkan pelindung agar motor bebas kontaminasi. Pak Budi bersama dengan tim secara saksama menganalisa dan mengevaluasi pilihan dari pelindung yang paling efisien dan efektif. Selain itu standard kerja produksi diperbaiki dengan menambahkan rutin pemeriksaan dan pembersihan nozzle agar bebas kontaminan produk. Hal-hal lain yang dilakukan adalah 5S di area kerja untuk mempermudah pekerjaan produksi, memindahkan lubrication point ke tempat yang lebih terjangkau dan membuat standard kerja pembersihan, lubrikasi, inspeksi yang baru untuk dilakukan operator, mempercepat changeover mesin, dan membuat standard spare part untuk beberapa komponen yang dibutuhkan.

Perbaikan-perbaikan ini terkesan sederhana dan nampak mudah saja, akan tetapi yang menarik adalah root cause analysis beliau bersama tim sangat akurat, dan fokus beliau dalam memastikan improvement itu terjadi sangat tinggi: Beliau mengadakan meeting harian untuk memberikan update terhadap action plan yang disetujui bersama, dan verifikasi hasil dari perubahan yang dilakukan. Kedua hal tersebut adalah kunci utama berhasilnya aktifitas-aktifitas perbaikan yang dilakukan untuk membuahkan hasil.

Hasil yang diperoleh dalam 90 hari pertama sangat luar biasa: Downtime berkurang dari 100 jam menjadi 70 jam sebulan (data normal), otomatis hal ini meningkatkan kapasitas produksi hingga 30%. Hasil positif-nya, production target tercapai, bahkan overtime yang biasanya overbudget bisa dapat dikurangi hingga hanya memakai 50% dari budget yang ditetapkan.

Beberapa hal yang dilakukan Pak Budi, yang menurut kami menuntun kepada kesuksesan beliau adalah sebagai berikut:

  1. Beliau tidak menyerah kepada common belief yang sudah memberikan vonis mesin beliau sudah tidak capable dalam mencapai target produksi.
  2. Beliau tidak mengandalkan report dan laporan / pendapat dari anak buahnya semata. Beliau menyempatkan untuk turun langsung melihat kondisi lapangan sebenarnya dan membuat kesimpulan berdasarkan fakta. Beliau juga memastikan bahwa beliau mendapatkan pemahaman bagaimana proses produksi yang menjadi tanggung jawab beliau bekerja. Hal ini sering disebut go to gemba dalam filsafat Lean.
  3. Dengan beberapa tool untuk problem solving, beliau menarik kesimpulan yang tepat dari keadaan yang sedang berlangsung sebelum mengambil tindakan yang biasanya bersifat sporadis atau fire fighting dan mengakibatkan problem untuk terjadi kembali. Beliau juga bersama dengan tim melakukan assessment yang saksama untuk menentukan solusi yang tepat dari permasalahan yang ada.
  4. Beliau juga melibatkan seluruh tim yang berkaitan dengan problem tersebut untuk take ownership.
  5. Beliau melakukan progress review secara disiplin dengan rentang waktu yang konsisten (setiap hari). Beliau juga memastikan seluruh tim melihat kalau aktifitas ini adalah prioritas, dengan memberi contoh menyempatkan diri untuk melakukan aktifitas di atas.
Baca juga  Implementasi Maintenance Excellence, Produksi Pupuk Indonesia Tembus 18,84 Juta Ton di 2022

Bagaimana dengan kondisi produksi di tempat kita, apakah kita sudah melakukan semua yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja kita, atau kita telah memilih jalan sebagai ‘pengasuh’ semata? Pilihannya di tangan kita sendiri.***

 

Dax Ramadani (dax@sscx.asia) adalah Associate Director di SSCX International, perusahaan konsultasi dengan spesialisasi dan pengalaman di bidang Continuous Improvement dan Operational Excellence di berbagai industri di Indonesia.