Dokumentasi Majalah Shift: Tato Miraza saat menjadi pembicara pada Opexcon15, Senin (12/10/2015)
Dokumentasi Majalah Shift: Tato Miraza saat menjadi pembicara pada Opexcon15, Senin (12/10/2015)

Saran Former CEO Antam Untuk Industri Komoditas

“Tahun 2014 saya sudah memprediksi bahwa harga komoditas terus turun,maka dari itu ‘kesenangan’ pegawai juga sudah saya potong. Dan tidak ada yang protes.”

Itulah yang dikatakan Chairman Hexa Sinergy yang juga mantan Direktur Utama ANTAM Tato Miraza dalam sesi seminar Indonesia Operational Excellence Conference & Award 2015 (12/10/2015) lalu di Jakarta. Sebagai mantan Direktur Utama perusahaan pertambangan pelat merah tersebut, Tato menyampaikan bahwa dalam situasi yang penuh tantangan ini, peran pemimpin merupakan salah satu kunci utama sebuah perusahaan dapat bertahan.

“Bagi saya semua itu harus dimulai dari diri sendiri, kita yang harus menjadi role model. Kita yang harus memberikan contoh.”

Harga komoditi tambang yang fluktuatif memang sangat mendebarkan bagi seluruh pelaku bisnis di industri ini. Namun, menurut Tato salah satu cara menyikapi iklim ekonomi yang tidak menentu ini, semua orang di dalam perusahaan harus “all out”.

Tidak hanya itu, Tato juga menegaskan bahwa kemampuan untuk mengeksekusi adalah hal utama yang harus dilihat perusahaan dari sumber daya manusia yang mereka miliki.

“Tidak semua orang punya kemampuan untuk mengeksekusi. Inilah yang harus diperhatikan para pemimpin perusahaan. Siapa saja yang punya kemampuan untuk eksekusi, penting untuk kemajuan perusahaan.”

Pengalamannya menjabat sebagai Dirut ANTAM dan lebih dari 20 tahun berkelut di industri komoditi membuat Tato banyak belajar bukan hanya bagaimana memimpin sebuah perusahaan, namun juga hal-hal penting apa saja yang dibutuhkan sebuah organisasi agar perusahaan mereka dapat survive.

Apa saja saran yang diberikan Tato Miraza, khususnya untuk para pelaku industri komoditas agar dapat survive di tengah kondisi ekonomo yang tidak menentu ini? Simak interview Dax Ramadani bersama Tato Miraza dalam Opexcon15 berikut ini:

Q: Sebenarnya apa yang bisa kita pelajari dari situasi seperti ini, khususnya bagi industri pertambangan?

A: Di era yang survival seperti ini,  dari ‘permukaan’ mungkin terlihatnya tenang-tenang saja. Tapi kenyataannya PHK itu sudah banyak. Kita bermain di sektor riil, yang di bawah sudah makin sulit. Dan jangan salah, PHK bukan hanya terjadi di pabrik garment, sebentar lagi kalau kita tidak hati-hati, tidak prudent menjalankan perusahaan, ini impact-nya akan besar ke perusahaan.

Baca juga  Antara Lean dan Agile, Mana yang Lebih Efektif di Masa Kini?

Seperti yang tadi saya berikan contoh, terutama dalam pengambilan keputusan, pada saat kita ‘harvest’,  ini biasanya kita lengah. Pegawai minta bonus, pegawa minta ini itu, dikasih. Tapi pada saat sekarang? Boro-boro. Untuk gaji saja direktur keuangan itu pusingnya minta ampun. Belum lagi ada persoalan-persoalan yang lain.

Hal lain yang harus di lihat dari operational excellence, pada saat mengambil keputusan, coba cek policy perusahaan kita, apakah sudah sesuai dengan national policy, jangan-jangan akan berlawanan dengan national policy sehingga perusahaan kita itu bisa karam dalam satu malam.

Q: Bicara tentang mining dan processing, kita tau bahwa pemerintah juga sudah mewajibkan hilirisasi atau downstream industry. Menurut Anda, implementasi seperti apa yang dibutuhkan perusahaan komoditas untuk mengarah kesana?

A: Dari pengalaman saya,  masuk ke downstream industry bukanlah hal yang sederhana. Bagi para pemilik perusahaan ataupun juga manajemen perusahaan, ini harus disikapi dengan hati-hati. Diperlukan pertimbangan yang matang untuk masuk ke downstream industry. Namun dalam kondisi  tertentu,bisa saja mau tidak mau kita harus masuk kesana.

Misalnya , karena paksaan. Ya seperti adanya peraturan pemerintah sekarang yang mewajibkan hilirisasi, itu paksaan. Tetapi apakah semuanya bisa masuk kesana? Saya rasa, tidak. Kita mem-push hilirisasi, itu sangat bagus, dari sisi nasionalisme, dari sisi competitiveness, kemudian dari sisi keberdayaan (resources) yang kita miliki, itu benar.

Tetapi kita juga harus hitung-hitung, tidak semua perusahaan, tidak semua orang itu punya kapasitas untuk masuk ke downstream industry. Untuk masuk ke downstream industry, kita perlu mempelajari lebih detail lagi. Mungkin kalau yang pemain baru, dia harus cari partner. Partner yang pas, yang memang sudah tahu di bidang itu. Kemudian sumber financing-nya juga tidak mudah. Coba lihat proyek downstream industry, khususnya di bidang mineral processing. Rata-rata investasinya di atas 100 juta dolar. Itu paling sedikit, tergantung mineralnya. Meskipun ada harga yang lebih murah, tapi di environment seperti ini dengan harga turun seperti ini apakah akan survive? Apakah akan long-term? Kaitannya dengan operational excellence adalah dengan budaya continuous improvement, bahkan hanya 0,001 improve, itu harus kita lakukan.

Baca juga  Efisiensi vs. Efektivitas: Prioritas Manakah yang Lebih Utama?

Q: Bicara tentang organizational streamlining, dari pengalaman Anda khususnya di BUMN, tentu banyak tantangan yang dihadapi. Strategi apa yang Anda lakukan dalam menghadapi tantangan tersebut?

A: Pertama, yang harus diperhatkan industri komoditas lawannya adalah biaya produksi. By whatever reason, however reason, pada saat kita mulai set up downstream industry, atau industri pengolahannya, itu kita sudah harus berpikir kita ada di level berapa?

Pengalaman saya waktu di ANTAM, saya set, kalau kita bikin pabrik veronical itu nomor dua biaya produksinya paling murah di dunia. Kenapa? Karena hanya dengan cara itu, pada saat kita menghadapi komoditas turun, kita bisa survive. Karena market tidak bisa kita dikte. Ada yang bisa dikte market? Rasanya seperti menggarami air laut kalau mendikte market kita.

Itu yang pertama, jadi biaya produksi itu desain daripada pabrik atau manufacturing industry atau apapun di industri jasa, biaya produksi harus serendah mungkin. Tapi bukan berarti seenaknya dengan karyawan.

Kebetulan waktu di ANTAM saya juga bekas kepala serikat kerja, jadi saya paham betul bagaimana manajemen berpikir terhadap karyawan. Kemudian, yang kedua cost preferensi yang ada disitu, biaya bank misalnya. Dulu, yang kita lakukan adalah, kita cari 10 bank terbaik yang ada di Indonesia dan kemudian kita list. Itu dari sisi prudent.

Kemudian yang ketiga, jangan lupa dengan teman-teman di manajemen resiko. Saya sering kali mengatakan, terkadang kita lupa dan kita underestimate dengan mereka, makanya kalau di Mandiri itukan ada Direktur Manajemen resiko atau di beberapa tempat, beberapa instansi sudah ada manajemen resiko. Terus terang ini hal yang sangat baik untuk mengingatkan kita semuanya.

Baca juga  Lima Langkah Esensial Menjadi Profesional

Q: Apa saran yang bisa Anda bagikan kepada teman-teman di industri komoditas agar mereka tetap do the best di saat kondisinya seperti ini?

A: Pertama, jangan terpancing saat harga naik. Kemudian juga pada saat kondisi seperti ini, operational excellence yang saya pelajari dari salah satu senior saya, khususnya di batu bara, dia menambang secara lebih selektif.  Jadi kadar-kadar yang rendah yang marginnya di bawah 1 dolar, dia berhentikan. Tapi pertanyaannya,  caranya bagaimana para pimpinan BUMN menyikapi hal seperti ini?

Itu perlu creativity process di luar dari yang selama ini kita pikirkan. Satu lagi, juga yang sering dikatakan banyak pemimpin perusahaan tentang ‘comfort zone’.  Selama ini kita jadi pegawai sudah nyaman di comfort zone, itu buang comfort zone. Pikirkan kalau seandainya besok Anda diberhentikan, meskipun tidak secepat itu terjadi, tapi pikirkan bagaimana kalau itu benar terjadi, apa yang akan Anda lakukan?

Prepare for the worst. Itu message saya. Pastinya dengan begitu Anda akan memberikan value yang terbaik buat perusahaan. Karena Anda sudah mengerjakan sesuatu dengan “all out”. Dengan sendirinya, tanpa harus di-push oleh pimpinan Anda.***