Bank Mandiri: Better Service In Delivery

Tahun ini divisi Credit Operations Group berhasil mencapai prestasi yang gemilang dibanding divisi group lainnya di Bank Mandiri. Bukan hanya dari sisi peningkatan produktivitas yang signifikan, dan layanan pelanggan yang lebih baik, namun juga engagement yang tinggi dari setiap orang di dalam divisi yang pernah menyabet predikat The Best Division Group di Bank Mandiri tersebut.

“Yang paling penting adalah engagement. Bagaimana orang, anggota tim saya mempunyai keterikatan secara emosional baik dirinya dengan pekerjaannya dan dirinya dengan lingkungannya. Dan penilaian itu naik setiap tahunnya, dari 4,13 menjadi 4,35 persen,” kata Herry Rukmana SVP Credit Operations Group Bank Mandiri dalam sesi seminar Indonesia Operational Excellence Conference & Award 2015 pada (12/10/2015) lalu di Jakarta.

Proses transformasi dan perubahan menuju operational excellence “better service in delivery” di Credit Operations Group, menurut Herry karena di topang dengan mempersiapkan fondasi paling mendasar yang mereka sebut ‘grand architecture’ yang dibuat untuk meningkatkan kinerja organisasi dan juga kinerja individual.

“Kami memiliki budaya kerja berbasis kinerja, yang kami sebut TIPCE – Trust, Integrity, Professionalism, Customer Focus, dan Excellence dan juga enam pilar yang mendukung cita-cita kami menuju operational excellence,” kata Herry.

Selain itu, menurut Herry kunci penting lainnya dalam memimpin perubahan adalah peran dari seorang leader, yaitu bagaimana seorang leader dapat memahami apa yang paling dibutuhkan anggota tim.

“Banyak orang mengira promosi, gaji yang memadai ataupun penghargaan adalah unsur utama dalam menjalankan perubahan. Namun, sebenarnya yang dibutuhkan anggota tim adalah iklim kerja yang kondusif. Artinya iklim kerja yang bisa memberikan apresiasi atas pekerjaan yang telah mereka selesaikan dengan tepat waktu dan tepat sasaran.”

Baca juga  Berimprovement dengan Small Group Activity

Grand Architecture yang dibangun di divisi Credit Operations Group nyatanya membawa dampak yang signifikan terhadap proses operasional di divisi tersebut. “Produktivitas kami naik menjadi 8,53% dan ongkos produksi juga turun dari 251 ribu peraplikasi menjadi 81 ribu. Kemudian yang ketiga adalah produksi collateral valuation, kami intensif di tahun 2012 dengan SLA 3 hari itu tercapai di 90,42, sekarang sudah 4 jam dan tercapai pada level 98,04, produktivitas naik 6,3% dan cost per transaction juga turun dari 394 ribu per aplikasi menjadi 207 ribu per aplikasi.”

Dalam sesi tanya jawab Dax Ramadani dengan Herry Rukmana, Leadership menjadi fokus utama dalam menjalankan perubahan di divisi Credit Operations Group Bank Mandiri. Apa saja saran dan tips-tips ‘jitu’ yang disampaikan Herry Rukmana dalam memimpin perubahan di divisi yang dipimpinnya?

Simak tanya jawab Dax Ramadani dalam mengupas sisi Leadership dari Herry Rukmana berikut ini:

Q: Tadi Anda sampaikan bahwa peran leader sangat penting dalam memimpin perubahan dan transformasi, menurut Anda apa  yang dibutuhkan untuk memastikan pelaksanaan dari improvement  atau perubahan yang dilakukan berhasil?

A: Pertama yang dibutuhkan adalah keinginan dari level atas untuk melakukan perubahan. Contohnya, jika saya ingin melakukan sesuatu, namun saya tidak memiliki ide, salah satu cara agar kita juga bisa menimbulkan rasa ownership dari setiap orang untuk melakukan perubahan adalah mengumpulkan tim untuk mencari ide terbaik. Dari situlah akan muncul inisiatif-inisiatif baru yang bisa kita lakukan selanjutnya.

Dan pada dasarnya, jika kita ingin mencapai operational excellence, kita harus menjalankan 6 pilar yang telah kita buat, yaitu yang pertama performance culture, artinya bagaimana setiap tahun kinerja kita  meningkat, yang kedua risk culture – bagaimana resiko selalu bisa terkendali, ketiga learning culture-bagaimana setiap orang di tim saya makin lama makin mampu. Keempat, service culture-bagaimana budaya melayani di unit kerja kami. Kemudian kelima, team solidity-bagaimana kami membangun tim, makin lama makin baik dan makin solid. Dan terakhir adalah people development. Ke semua ini ditujukan untuk menuju operational excellence secara berkelanjutan. Cepat.Tepat.Akurat. Inilah yang menjadi bidang tugas saya di Bank Mandiri.

Baca juga  Lakukan Dua Hal Ini Agar Improvement Berjalan Sesuai Rencana

Q: Bagaimana menurut Anda terhadap pandangan yang mengatakan bahwa kecenderungan industri perbankan dalam memannfaatkan informasi teknologi (IT) terutama dalam proses improvement?

A: Saya punya dua inisiatif, inisiatif itu selalu berdasarkan pada budaya continuous improvement. Yang pertama yang saya buat adalah perubahan perilaku berbasis non IT dan kedua berbasis IT. Keduanya dilakukan bersamaan. Misalnya, ada perubahan yang sebenarnya tidak perlu dilakukan dengan IT, hanya mengubah cara kita bekerja, itu juga sudah jadi improvement. Kalau kita hitung value creationnya, misalnya kalau dari pencairan kredit, saya ambil contoh dari aktivitas gaji karyawan. Misalkan gaji pegawai saya X rupiah tetapi karena pegawai saya dapat mengerjakan lebih cepat dan lebih banyak, dampaknya adalah ongkos produksi menjadi lebih murah. Kalau ongkos produksinya jadi murah, cost efficiency ratio-nya juga murah. Jadi, yang ingin saya sampaikan adalah one day, jika sebuah perusahaan grownya sedikit atau stagnan, namun dari sisi aktivitas operasional nya bisa lebih efisien, tetap hal tersebut tetap berkontribusi pada peningkatan kinerja yang berdampak pada profitabilitas.

Q: Jika berbicara tentang perubahan, yang namanya perubahan perilaku itu banyak sulitnya, apa kiat dari Anda agar perilaku dari SDM atau anggota di dalam tim kita bisa berubah?

A: Yang pertama, perilaku orang itu akan terdorong, kalau ada ujungnya. Yang penting, saya yakin kita semua mampu, orang Indonesia itu mampu tapi yang membedakan adalah ‘mau-nya’. Nah, bagaimana membuat orang mau itu yang menjadi unsur utama di dalam kita melakukan perubahan, yaitu diberikan insentif. Setelah insentif, yang kedua adalah monitoring. Setiap minggu kita punya namanya weekly session itu dipantau progressnya dan mereka itu diminta presentasi, supaya apa? Supaya dihargai. Dihargai kontribusinya. Meskipun jika mereka belum tercapai, kita tetap menghargai. Karena ‘mengorangkan’ orang itu lebih besar daripada sekedar kita mengomeli.***