30 tahun yang lalu, apapun yang berhubungan dengan strategi adalah tugas dari CEO. Sejak itu, ketika komposisi tim top eksekutif telah berubah, tanggung jawab pengembangan strategi telah terbagi kepada beberapa anggota ‘chief’. Di tahun 1990-an, muncul CFO (Chief Financial Officer), dan baru-baru ini banyak perusahaan telah menciptakan satu posisi penting, yaitu Chief Strategy Officer (CSO).
Bagi para eksekutif, mengembangkan sebuah strategi yang baik merupakan satu tantangan manajemen, dimana pada sisi terbaik, melibatkan kontribusi yang unik dari para eksekutif yang sangat berbeda secara maksimal, dan pada sisi yang paling buruk, membutuhkan pengelolaan kontraproduktif dan tak jarang menimbulkan perselisihan antara CFO, CSO, dan seringkali, Kepala Unit Bisnis.
Perselisihan tersebut, tentunya, bersifat sangat merusak – dan akan menjadikan perusahaan kehilangan satu kesempatan besar, karena CFO dan Kepala Unit Strategi akan menghasilkan kinerja yang jauh lebih efektif ketika mereka berkolaborasi. Bersama-sama, mereka memiliki postur yang menantang dan akan mempengaruhi bagaimana perusahaan akan membuat keputusan.
Menciptakan hubungan kerja yang ideal biasanya membutuhkan CFO untuk menjadi lebih terarah dan secara langsung terlibat dalam pengembangan strategi. Ada dua alasannya, yang pertama, Kepala Keuangan sering menjadi yang pertama yang setara diantara jajaran direksi dan dapat membantu melibatkan dewan untuk menjadi lebih produktif dalam menyusun strategi. Kedua, data-data yang rumit dan pola pikir empiris bahwa seorang CFO memiliki kualitas yang baik dalam mengatur dan melaksanakan rencana perusahaan, terutama yang berkaitan dengan tren atau mengelola hubungan peraturan pemerintah.
[cpm_adm id=”10097″ show_desc=”no” size=”medium” align=”right”]
Berdasarkan survei yang dilakukan oleh HBR terhadap perusahaan konselor bisnis McKinsey, ditemukan bahwa CEO ternyata mengerti akan hal ini, karena dua hingga tiga top eksekutif hasil survei tersebut percaya bahwa cara terbaik bagi CFO untuk membantu meningkatkan keberhasilan perusahaan adalah dengan menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyusun strategi.
Hasil survei tersebut juga menyimpulkan bahwa terdapat tiga bidang tertentu dimana membina kerja sama ini dapat berdampak besar pada kinerja perusahaan:
- Memastikan Strategi Tersebut akan Menghasilkan Pemasukan
Perusahaan cenderung takut untuk realokasi modal. Rata-rata, mereka menempatkan 90 persen atau lebih sumber daya mereka untuk aktivitas yang sama dari tahun ke tahun, meskipun pergeseran sumber daya sebagai lingkungan bisnis dan perubahan strategi perusahaan cenderung untuk memberikan hasil yang lebih baik, meminimalisir pengembalian yang kurang stabil – terutama pada saat penurunan produktivitas.
Keuangan dan strategi yang mampu berkolaborasi dengan baik akan dapat menjadikan hubungan baik antara alokasi sumber daya dan tujuan strategis.
- Tekan Titik-Titik Pertumbuhan yang Paling Menjanjikan
Pertumbuhan sering menjadi fungsi yang berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Penelitian menunjukkan sebesar lebih dari 60 persen pertumbuhan berasal dari menjalankan bisnis pada pertumbuhan pasar yang baik dimana perusahaan menikmati adanya keunggulan kompeitif. Namun, kurang dari 15 persen para eksekutif mempertimbangkan bahwa tren makro ekonomi dalam membuat keputusan strategi, bahkan kurang dari seperempat melihat proyeksi keuangan mereka sendiri dan juga portofolio performa kerja.
Pengalaman seorang CFO dan CSO dalam dunia industri bersifat ilustratif. Seorang CSO yang baru saja diangkat akan dianalisis dalam hal kontribusi apa yang telah mereka berikan terhadap pertumbuhan masing-masing sektor bisnis. Sementara CFO, memberikan data dan kekuatan analisis dalam menilai kasus bisnis setiap produk.
Secara khusus, CFO menciptakan database yang dievaluasi secara empiris dalam hal harga relatif terhadap permintaan dan jumlah kompetitor dalam setiap sektor pasar. Dengan informasi yang mendetail, tim eksekutif dapat melihat sektor bisnis mana yang memiliki posisi yang lebih baik untuk menangkap pertumbuhan. Tidak hanya lebih mampu untuk menetapkan target pertumbuhan, yang mana saat ini digunakan CFO untuk mengelola kinerja, tetapi juga menggunakan informasi tersebut untuk mengembangkan akuisisi dan divestasi strategi yang jelas.
- Menganut Pandangan Jangka Panjang
Menyeimbangkan strategi pertumbuhan jangka panjang dengan tuntutan jangka pendek dari investor merupakan tantangan besar bagi pemimpin perusahaan, salah satu cara dimana Kepala Unit Strategi dan Keuangan dapat berkolaborasi sebagai tim. Strategi yang mendalam untuk pengetahuan regulasi, inovasi, dan tren akan melengkapi pemahaman biaya dan pendapatan, alokasi modal, dan isu-isu pemegang saham bagi ahli keuangan. Bersamaan, mereka dapat mengusulkan opsi terbaik yang meningkatkan laba jangka pendek dan prospek jangka panjang dengan cara yang mampu menarik manajemen, jajaran direksi, dan bahkan investor.
Jadi, bagaimana CFO, CSO, dan CEO mampu menumbuhkan hubungan kerja sama ini? Komunikasi internal seputar harapan-harapan dan pembagian peran menjadi topik pembuka yang penting, namun itu saja tidak cukup. Misalnya, salah satu perusahaan mendukung adanya kolaborasi dengan cara memutar para profesional strategi dan keuangan antara dua tim tersebut. Hal itu nantinya akan memungkinkan kedua belah pihak untuk melihat bagaimana potensi sumber daya terhadap strategi angka pendek dan panjang, dan memastikan bahwa kedua tim tetap berada pad satu tujuan utama.
CEO dan jajaran direksi dapat lebih mendukung kolaborasi dan mencegah munculnya kompetisi antara CFO dan CSO dengan cara ikut bekerja sama dengan mereka, melakukan penempaan tim yang dinamis. Pada intinya, kolaborasi yang sukses antara kedua eksekutif tersebut akan sangat membantu CEO, jajaran direksi, dan sisa top eksekutif dalam menghadapi tantangan untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang.***