Menjadi perusahaan dengan operasional yang unggul dan efisien memang tidak semudah membalikkan telapak tangan. Mungkin sulit untuk membayangkan keadaan yang “excellent” ketika kita mengambil langkah pertama transformasi. Kinerja biasanya akan sedikit menurun karena para pemimpin meminta karyawan untuk bekerja dan berpikir dengan cara yang berbeda. Seperti resolusi tahun baru untuk mulai mengunjungi pusat kebugaran, mungkin akan lebih mudah jika kita mendaftar pada hari kedua di bulan Januari. Lalu bagaimana kita memastikan semua upaya akan berulang dan bertahan seterusnya?
Kualitas Komunikasi dengan Cara yang Tepat
Keunggulan operasional hanya bisa dicapai dengan usaha dan fokus yang terus-menerus dari manajemen senior. Keberhasilan inisiatif improvement juga bergantung kepada kualitas komunikasi antar manajemen dengan karyawan. Komunikasi yang baik akan memastikan keberlangsungan inisiatif perbaikan yang akan terus berjalan hingga tahun-tahun mendatang.
Beberapa perusahaan yang tidak memiliki cukup pengalaman dalam mengelola komunikasi antara manajemen dan karyawan sering membuat kesalahan. Beberapa menyampaikan terlalu banyak pesan, dan beberapa terlalu mendetail. Akan jauh lebih efektif menyampaikan pesan yang renyah, jelas, dan dalam bahasa yang sederhana. Pesan tersebut dapat dirangkum dalam slogan yang dipahami oleh seluruh karyawan. Chevron, misalnya, memiliki slogan ““Do it safely or not at all” dan “There is always time to do it right”. Sederhana, pendek, dan mudah dipahami, slogan tersebut menyampaikan pesan perusahaan akan pentingnya keselamatan atas ketergesaan.
Motivasi dan Konsekuensi
Mengubah budaya perusahaan membutuhkan peranan pemimpin untuk memperkuat perilaku yang baru. Pemimpin harus selalu menjaga tone transformasi, menjaga ekspektasi dan antusiasme tetap tinggi. Namun, menurut survei, memotivasi saja tidak cukup. Memotivasi karyawan hanya menyumbang 20 persen dalam keberhasilan inisiatif perubahan. Memastikan kepatuhan dengan menetapkan konsekuensi, untuk hal positif dan negatif, memberikan 80 persen sisanya. Dengan kata lain, akuntabilitas dan transparansi jauh lebih penting dari hanya sekedar motivasi.
Sebagai contoh, ketika sebuah departemen di perusahaan menjalankan assessment pertamanya setelah inisiatif improvement dijalankan dan standar ditetapkan, pemimpin harus memberikan sinyal kepada tim bahwa skor dibawah normal masih bisa diterima pada tahap ini. Alternatif yang bisa diterapkan untuk menutupi kekurangan (yang juga merupakan celah perbaikan) adalah self-serving dan bukan untuk kesehatan bisnis jangka panjang. Pemimpin harus melakukan follow up terhadap assessment untuk menetapkan langkah perbaikan berikutnya.
Penilaian dan Gemba
Pemimpin harus terus mendorong perbaikan dengan assessment rutin terhadap karyawan di semua level organisasi. Penilaian tersebut harus dilakukan secara mendalam alih-alih hanya bergantung kepada informasi dari site manager atau hanya bertanya apakah semua baik-baik saja. Pemimpin harus melakukan kunjungan lapangan (gemba) ke operating platform, kilang minyak dan pusat-pusat produksi lainnya. Mereka harus berbicara dengan manajer, insinyur, teknisi dan operator untuk memastikan mereka memahami persyaratan dan target operational excellence.
Ekspektasi yang ditetapkan oleh manajemen harus jelas, mudah dipahami dan dapat dipertanggung-jawabkan. Itulah faktor kritikal dan fundamental untuk kesuksesan setiap inisiatif perubahan.
Operational Excellence: What’s in it For Me?
Mengapa saya disarankan untuk mengejar keunggulan operasional? Sebesar apa keuntungannya jika saya berhasil meraihnya? Pertanyaan bagus. ExxonMobil adalah salah satu raksasa minyak yang telah mendapatkan jawabannya. Perusahaan multinasional asal AS tersebut telah menikmati keuntungan operasional beberapa poin lebih tinggi dibandingkan kompetitor, dan para eksekutifnya mengakui keuntungan tersebut datang karena upaya mencapai keunggulan operasional. Keuntungan terbesar memang datang dari sisi operasional dan keamanan, antara lain:
- Primary containment dan high-potential incidents berkurang sebesar 40 hingga 50 persen.
- Peningkatan volume total water injection hingga 15 persen di seluruh operasional E&P yang mendorong pemulihan di ladang minyak.
- Zero export deferrals dari top-performing fields, dengan rata-rata pencapaian sekitar 98,5 persen dalam portofolio.
- Eksekusi aktifitas perawatan yang lebih efisien, dengan aktifitas darurat dan reaktif yang jauh berkurang, yaitu sekitar 80 hingga 90 persen.
Keuntungan bisnis yang didapat dari usaha menuju keunggulan operasional di perusahaan minyak dan gas telah berkembang setiap tahunnya. Keuntungan tersebut dipengaruhi oleh biaya inflasi, pengembangan dan inovasi di organisasi, dan komitmen untuk melakukan investasi berupa pelatihan dan pengembangan karyawan. Di sisi lain, beberapa faktor yang mendukung perusahaan untuk melakukan perbaikan bisa datang dari luar organisasi. Di Amerika Utara, khususnya, perusahaan minyak dan gas melakukan inisiatif pemangkasan biaya karena rendahnya harga gas.
Faktor pendorong lainnya adalah pengembangan dan peningkatan di sisi aset dan pengelolaannya. Upaya perusahaan untuk memenuhi perencanaan pemeliharaan dan rutinitas maintenance menyebabkan biaya pemelihaaraan yang lebih besar. Sisi positifnya, investasi semacam ini meningkatkan reliabilitas. Para eksekutif di industri ini didorong untuk terus mencari cara terbaik untuk melakukan benchmark dan meraih keseimbangan optimal antara biaya, reliabilitas dan efisiensi.
Untuk mempertahankan perbaikan performa, fokus harus diarahkan kepada continuous improvement. Perjalanan tidak akan pernah usai. Pemimpin di setiap level organisasi harus terus mendemonstrasikan komitmen mereka dan kemampuan kepemimpinan untuk meluruskan jalan menuju keunggulan operasional. Tidak ada tempat untuk kepuasan, baik di meja CEO atau di situs di lapangan. Eksekutif yang memahami konsepnya akan merasa tenang dan pasti, karena mereka tahu ada keuntungan besar dibalik setiap upaya.***RW