OEE atau Overall Equipment Effectiveness adalah indikator atau ukuran efektifitas pemakaian mesin untuk menghasilkan produk. Semakin tinggi nilai OEE dari suatu mesin atau proses menunjukkan bahwa penggunaan mesin tersebut sangat efektif.
Sebelum dipakai di industri manufaktur farmasi, pengukuran OEE banyak dilakukan di industri yang menggunakan mesin-mesin yang bersifat continuous line seperti pabrik gula, pabrik biji plastik, pabrik semen, pabrik minuman, dan sebagainya.
Di industri yang bersifat mesin-intensive (lawan dari labor-intensive) maka pemanfaatan asset mesin merupakan hal yang sangat critical. Mesin dituntut selalu dalam performa terbaiknya agar menghasilkan produk bagus sebanyak mungkin. Selain nilai investasi yang tinggi, biaya perawatan mesin dan depresiasi mesin menjadi faktor pertimbangan utama mengapa keefektifan pemakaian mesin harus sangat optimal.
Dalam lingkup process improvement, ada prinsip yang sangat penting, “If you don’t measure then you don’t manage.” Jika kita tidak mengukur sesuatu maka akan sulit menentukan apakah suatu proses sudah efektif atau belum. Karena tidak diukur maka orang lain tidak akan memperhatikan, sehingga akan sulit untuk melihat apakah hasil pekerjaan sudah bagus atau belum, atau apakah hasil improvement yang diterapkan efektif atau tidak.
OEE berdiri diatas prinsip bahwa mesin yang efektif adalah mesin yang mampu berjalan terus-menerus dengan kecepatan ideal, dan selalu menghasilkan produk yang langsung bagus.
Namun kenyataannya, pada industri farmasi, kita sering melihat mesin idle (menanggur). Idle bisa disebabkan oleh berbagai hal, misalkan mesin mengalami kerusakan, menunggu pergantian produk, menunggu pembersihan mesin dan ruangan, menunggu approval saat akan merilis jalannya produksi untuk memulai proses, menunggu proses saat pergantian batch, dan lain sebagainya.
Hal diatas mungkin tampak sederhana dan terlihat umum. Tapi paradigma yang menganggap bahwa ini hal yang biasa justru akan merugikan, karena saat ini dianggap biasa maka tidak akan muncul krisis atau upaya untuk melakukan perbaikan. Besaran kerugian bisa diilustrasikan sebagai berikut: Misalkan dalam 1 minggu di satu mesin kita melakukan 4x changeover dan cleaning. Untuk melakukan keduanya, dibutuhkan waktu sekitar 2 jam. Maka setiap minggunya akan terjadi hilang waktu sebesar 8 jam, hingga dalam setahun produksi kita akan kehilangan waktu sampai 400 jam! Bayangkan jika ini dianggap sesuatu yang sepele dan normal, berapa besar kehilangan kita untuk keseluruhan mesin yang ada di pabrik.
Padahal jika krisis ini muncul, maka engagement dari karyawan dan inisiatif perbaikan dapat dimunculkan, dan akan memberikan dampak yang sangat signifikan terhadap perusahaan. Apalagi jika program improvement ini dilakukan melibatkan seluruh karyawan perusahaan, maka akan terjadi efek berlipat-ganda yang luar biasa. Dari sisi operation akan sangat menguntungkan dan dari sisi karyawan produksi akan berdampak pada proses yang lebih sederhana dan cepat.
Karena dalam konteks improvement disini, bukan berarti mempercepat sesuatu adalah melakukan dengan terburu-buru, tapi justru berpikir bagaimana menyederhanakan proses sedemikian rupa sehingga pekerjaan akan menjadi mudah.
Salah satu contoh paling sederhana adalah saat operator melakukan proses cleaning, sebelumnya operator harus mengambil alat pembersih, cairan pembersih, di tempat yang berbeda dan berjauhan. Hal ini tentu saja selain memakan waktu yang lebih lama, juga membuat operator lebih lelah karena harus melakukan gerakan yang lebih jauh. Ditambah jika operator harus mengangkat sendiri fixture yang berat yang akan dipasang di mesin, hal ini tentu menguras tenaga dari operator. Nah, jika improvement sudah dijalankan maka operator dapat mengambil fixture yang berat dengan alat bantu dorong sehingga lebih ringan, dan lokasi ditempatkan lebih dekat. Dengan usaha lebih sedikit, manpower dapat menghasilkan lebih banyak, sehingga produktivitas akan jauh meningkat.
Demikian pula halnya dalam proses cleaning, ada terkadang anggapan bahwa semakin lama cleaning dilakukan akan menghasilkan semakin bersih. Anggapan ini tentu saja belum tentu benar, hasil didasarkan pada keefektifan proses, bukan pada lama mengerjakan proses. Terjadinya gerakan berulang pada titik yang sudah bersih tidak akan membuat keseluruhan ruangan menjadi bersih, tetapi justru hanya akan membuang waktu sia-sia. Sebaliknya aktifitas yang terburu-buru dengan mengabaikan bagian penting yang harus dibersihkan akan berdampak hasil yang tidak efektif, mengakibatkan proses cleaning harus dilakukan ulang, sehingga pada ujungnya akan membuang banyak waktu.
Kerugian yang lain yang bisa terjadi dengan tidak adanya pengukuran OEE adalah penurunan kecepatan. Hal ini misalnya terjadi di proses filling packing. Dengan dalih masalah di kualitas, yang sebenarnya berasal dari equipment, maka kecepatan diturunkan dibawah level optimal. Masalah seperti hasil volume filling yang kurang, terjadi kemacetan di conveyor, hasil penempelan label di botol yang tidak bagus, ataupun masalah lainnya. Alih-alih menyelesaikan masalah diatas, jalan mudah yang diambil adalah dengan menurunkan kecepatan mesin. Hal ini dalam proses improvement bukan disebut sebagai menyelesaikan masalah tetapi hanya sekedar menyesuaikan dengan masalah. Kinerja menurun dan dianggap sebagai sesuatu yang wajar.
Dengan dimulainya pengukuran OEE, maka ada rasa kesadaran yang dibangun ke semua individu baik di level operator, foreman, supervisor, dan manager. Bahwa setiap losses yang terjadi itu bukan hal biasa. Hal ini terus dimonitor dan menjadi perhatian sampai level top management. Dan perlu ada upaya nyata untuk melakukan improvement. Dengan meningkatnya rasa kepedulian ini maka metode atau teknik untuk mengimprove OEE menjadi suatu kebutuhan dan pasti akan meningkatkan engagement sampai level shopfloor. ***