Tidak ada yang lebih penting selain mendapatkan interaksi yang positif, terutama dengan semakin berkembangnya dunia teknologi – dan hampir semua aktivitas, misalnya saja layanan transportasi telah turut mengadopsi teknologi dalam layanan mereka. Tetapi, akan selalu ada pelanggan yang tidak puas dengan pelayanan tersebut.

Nah, situasi perkembangan teknologi yang hampir menguasai seluruh aktivitas yang berbasis pelayanan ini membuat perusahaan turut ingin meningkatkan tingkatan layanan mereka. Tetapi, pertanyaannya adalah: bagaimana melakukannya?

Respon yang paling umum adalah dengan membenahi cara kerja karyawan di garis depan, juga melakukan pilot projects. Cara ini memungkinkan terjadinya perbaikan incremental – untuk perusahaan berbasis layanan yang operasional mereka berfungsi dengan cukup baik. Namun, jika operasional ini tidak berjalan dengan baik atau perusahaan mengalami suatu hambatan – yang menjadikan para pelanggan memiliki banyak pilihan lainnya, sebaiknya dilakukan perubahan yang lebih mendalam dalam hal budaya organisasi.

Sekiranya, itulah yang direkomendasikan oleh Jochen Wirtz dan Ron Kaufman, seorang peneliti dan konsultan yang berbasis di Singapura.

Hindari Permulaan dengan Karyawan yang Langsung Menghadapi Pelanggan

Sebaliknya, pastikan terlebih dahulu bahwa mereka mendapatkan dukungan yang cukup, karena nantinya, mereka yang bekerja di garis depan yang bertugas melayani pelanggan akan sangat memahami betapa pentingnya kepuasan pelanggan. Seringkali, masalah yang muncul ada pada bagian logistik, IT, atau beberapa back-end lainnya yang tidak berfungsi dengan baik, artinya tidak memenuhi apa yang dibutuhkan oleh karyawan di garis depan.

Ketika hal tersebut terjadi, upaya untuk tetap mempertahankan cara dimana karyawan tetap harus berhadapan dengan pelanggan akan menjadi salah satu upaya yang hanya membuang-buang waktu.

Karena seringnya, rincian pekerjaan yang berstandar tinggi menjadikan mereka kurang imajinatif terhadap kebutuhan sejati para pelanggan.

Baca juga  3 Mindset yang Mendorong Budaya Continuous Improvement

Misalnya, pada tahun 2009, perusahaan telekomunikasi Nokia Siemens Networks memulai program pelatihan mereka untuk semua karyawan sales and services yang bekerja di garis depan perusahaan, untuk lebih sukses dalam memberikan layanan kepada pelanggan mereka. Tentunya, upaya mereka untuk lebih responsif terhadap pelanggan bergantung pada respon yang lebih besar dari semua karyawan di lini pabrik dan para pengembang perangkat lunak perusahaan.

Setelah beberapa bulan berjalan tidak produktif bagi perusahaan tersebut – manajemen akhirnya turut mengikutsertakan beberapa fungsi-fungsi mereka dalam program pelatihan tersebut.

Akhirnya, pada tahun berikutnya, skor kepuasan perusahaan meningkat sebanyak 20% dari pelanggan utama mereka.

Jangan Memfokuskan Pelatihan Hanya pada Keterampilan Tertentu

Alangkah lebih baik apabila pelatihan karyawan memiliki tujuan utama untuk mendidik karyawan secara lebih umum tentang apa arti sesungguhnya dari service excellence, bukan hanya melatih berdasarkan satu keunggulan mereka saja.

Umumnya, perusahaan akan menghabiskan biaya untuk pelatihan karyawan dalam jumlah yang besar untuk mengikuti prosedur dan alur saat mereka berinteraksi dengan pelanggan. Lalu, mereka dapat memonitor jumlah panggilan untuk memastikan kepatuhan terhadap aturan baru. Tetapi hal ini akan mengakibatkan semua karyawan yang teoritis cenderung kurang imajinatif terhadap kebutuhan pelanggan yang sebenarnya.

[cpm_adm id=”10097″ show_desc=”no” size=”medium” align=”right”]

Pendekatan terbaik yang sebaiknya dilakukan adalah dengan membujuk para karyawan untuk lebih berkomitmen kepada definisi layanan secara menyeluruh: menciptakan nilai bagi orang lain, baik di dalam maupun di luar organisasi. Ajarkan mereka untuk lebih menghargai kepentingan pelanggan dan kemudian ambil tindakan. Mereka harus terus bertanya kepada diri sendiri, siapa yang akan mereka layani, dan apa yang paling mereka butuhkan.

Jangan Memprogram Perubahan

Baca juga  Inilah Pondasi Membangun Keunggulan Bisnis dari Marriot hingga Toyota

Adanya aturan konvensional menuntut perusahaan untuk melakukan percobaan-percobaan kecil – yang apabila berhasil akan bergulir secara lebih luas. Yang mampu menghadirkan perubahan kecil untuk reformasi yang lebih luasm perusahaan harus menciptakan momentum yang hanya membutuhkan sedikit waktu. Selain itu mereka juga diharuskan untuk melakukan perubahan cara pandang yang lebih tinggi lagi.

Hindari Pelacakan Metrik yang Bersifat Tradisional

Alih-alih mengkhawatirkan cara mengukur kepuasan pelanggan – seperti skor net promoter, organisasi harus lebih memusatkan perhatian mereka kepada banyaknya ide maupun inovasi yang memiliki nilai tambah yang baru yang akan dimasukkan ke dalam praktik pelaksanaan.

Bukan berarti cara ukur secara tradisional tidak lagi menjadi sesuatu yang tidak penting, tetapi berdasarkan pendapat para ahli, metode tersebut telah menjadi suatu metode yang tertinggal, yang juga dapat menurunkan upaya-upaya yang dilakukan dalam rangka mencapai perubahan yang cepat dan dramatis.

Tentu, tidak semua perusahaan membutuhkan perbaikan dramatis yang menjadi tujuan utama pendekatan ini. Disney, Zappos, dan Ritz Carlton – misalnya – implementasi service excellence sudah menjadi tujuan utama dalam setiap tingkatan organisasi. Pastinya, penggunaan metode pendekatan yang berlawanan tidak akan berhasil apabila para pemimpin organisasi tidak bertindak tegas dan mendukung hal tersebut. bukan tidak mungkin bahwa revolusi ini diprakarsai oleh para CEO baru.

Tetapi, bagi perusahaan yang ingin menjadikan pelayanan mereka pada pelanggan berbeda dari perusahaan-perusahaan pada umumnya, baik dengan persaingan produk, nilai margin, atau mengubah pengharapan konsumen tetap dapat menghasilkan suatu perbedaan terhadap kesuksesan perusahaan yang lambat, menengah dan juga cepat.***

Sumber: hbr.org