Hampir semua perusahaan tentu sadar bahwa program pelatihan adalah faktor penting untuk menjaga daya saing. Bentuknya beragam, tergantung pada kebutuhan bisnis. Mulai dari penguasaan teknologi baru, keterampilan teknis, hingga pelatihan pembentukan budaya kerja baru. Dari situ, perusahaan jelas berharap pada karyawannya agar lebih terampil. Selain itu, juga lebih siap menjawab tuntutan pasar yang dinamis.
Namun kenyataan di lapangan sering kali tidak berjalan lancar seperti yang diekspektasikan. Seperti kata pepatah, “niat baik jika tidak diikuti dengan cara yang baik akan percuma.” Sebagaimana halnya dengan program pelatihan, jika tidak disusun dengan matang justru akan merugikan. Entah itu kompetensi karyawan tidak banyak berubah, pola kerja stagnan, atau mungkin antusiasme karyawan terhadap sesi pelatihan cenderung menurun.
Dari sini muncul pertanyaan, apakah masalahnya ada pada karyawan yang enggan berpartisipasi, atau justru pada desain program dan cara pelatihan itu sendiri yang tidak relevan dengan pekerjaan? Nah, di artikel ini kita akan mengulik gambaran seputar pelatihan kerja.
Kenapa Partisipasi Program pelatihan Rendah?
Sebelum itu, kita perlu melihat dahulu gambaran secara luas. Tentu program pelatihan lahir dari pemikiran jajaran manajemen dan bukan dari staf. Lalu, kita perlu melihat apakah mereka sudah menerapkan sistem kerja profesional atau belum. Jika mereka hanya bertindak formalitas dan bersikap politis, sudah jelas program yang diberikan tidak akan seefektif itu.
Dapat diasumsikan bahwa program pelatihan merupakan salah satu cerminan dari sistem internal perusahaan. Jadi, keberhasilan program pelatihan bukan semata-mata tentang konten atau kualitas materi, melainkan sangat bergantung pada faktor-faktor internal dan konteks perusahaan atau organisasi.
Mengutip dari Harvard Business Review, dalam salah satu penelitiannya di Micro-electronic Products Division (MEPD) diungkapkan bahwa meskipun karyawan menganggap program tersebut “sangat ampuh” dan survei menunjukkan adanya perubahan sikap. Nyatanya manajer di lapangan melihat sedikit sekali perubahan yang substansial.
Ini terjadi karena pelatihan tidak ditopang oleh lingkungan kerja yang mendukung, seperti gaya kepemimpinan yang otoriter, sikap politis internal, konflik lintas fungsi, dan ketidakjelasan strategi. Empat hal ini membuat peserta atau karyawan sulit menerapkan pembelajaran yang diperoleh.
Kesimpulannya adalah mengubah paradigma atau cara pandang dari jajaran manajemen terhadap pengembangan karyawan beserta programnya. Daripada hanya fokus pada “apa yang harus diajarkan,” perusahaan juga perlu memikirkan:
- Apakah budaya kerja perusahaan sudah mendukung program pelatihan?
- Apakah manajer siap untuk membimbing dan memberikan contoh?
- Apakah sistem kerja baru dapat memungkinkan karyawan menerapkan keahlian baru mereka?
Intinya, investasi terbesar seharusnya tidak hanya pada materi pelatihan, melainkan pada pembangunan ekosistem yang memungkinkan pembelajaran itu tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, pelatihan semata tidak cukup menjadi strategi perubahan. Faktor yang lebih menentukan adalah perbaikan desain perusahaan atau organisasi dan proses manajerial, yang kemudian dapat diperkuat melalui program pengembangan individu seperti pelatihan atau pembinaan.
Tips Meningkatkan Partisipasi
Jika sistem organisasi tidak berubah, maka perubahan perilaku individu tidak akan bertahan; bahkan besar kemungkinan berujung pada kegagalan. Jadi, keberhasilan perubahan selalu bersifat sistemik, bukan individual. Berdasarkan pemahaman tersebut, berikut gambaran umum atau tips berdasarkan fase implementasi.
Fase 1: Identifikasi dan Desain Ulang Sistem
Sebelum melangkah ke pelatihan, langkah pertama adalah melihat ke dalam
serta mengidentifikasi masalah pada level sistem.
- Tetapkan visi yang jelas: Pastikan tim senior tidak serta-merta hanya memberi perintah, tetapi juga mendefinisikan nilai-nilai dan visi yang jelas sehingga masing-masing karyawan tahu alasan mereka melakukan sesuatu.
- Identifikasi hambatan: Agar tidak mengulangi kesalahan yang sama, perlu dilakukan observasi. Caranya bisa dengan wawancara secara anonim, yakni bertanya dan mengumpulkan umpan balik yang jujur dari karyawan tanpa harus mencatat identitas mereka. Dengan begitu, manajemen mencegah potensi masalah yang sering kali terlewat, misalnya buruknya kepemimpinan, birokrasi yang rumit, atau konflik internal. Melalui wawancara rahasia ini, perusahaan dapat mendiagnosis kekurangan dalam sistem yang telah mereka ciptakan. Setelah itu, barulah peran, tanggung jawab, dan proses kerja dapat dirancang ulang.
Fase 2: Implementasi yang Berfokus pada Dukungan
- Utamakan pembinaan dan konsultasi: Tahap ini berfokus pada pembinaan rutin atau harian. Hal ini dapat membantu karyawan beradaptasi dengan desain baru perusahaan sehingga lebih efektif.
- Pelatihan sebagai pendukung, bukan solusi utama: Pelatihan baru ditambahkan jika, dan hanya jika, dibutuhkan untuk mendukung sistem yang sudah diperbaiki. Pelatihan berfungsi sebagai penguat, bukan sebagai inisiator perubahan.
Fase 3: Pengukuran dan Penguatan Jangka Panjang
- Ukur keberhasilan secara jelas. Tahap selanjutnya adalah membuat metrik atau tolak ukur tertentu sebagai target kinerja individu maupun perusahaan.
- Sesuaikan sistem talent management. Terakhir, pastikan sistem perekrutan karyawan baru disesuaikan dengan poin-poin sebelumnya. Tujuannya agar evaluasi, pengembangan, dan promosi selaras dengan tujuan awal serta mencegah perubahan yang sudah dibuat kembali ke pola lama.
Bangun Budaya Belajar, Bukan Sekadar Acara Pelatihan
Agar program pelatihan berjalan tepat sasaran, perusahaan perlu terlebih dulu menganalisis kebutuhan pelatihan itu sendiri. Tujuannya untuk memastikan karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan yang relevan. Berikut beberapa klasifikasinya:
- Analisis kebutuhan pelatihan strategi. Fokus pada kebutuhan pelatihan jangka panjang dalam menghadapi perubahan dan tantangan di masa depan.
- Analisis kebutuhan pelatihan saat ini. Mengidentifikasi apakah kondisi karyawan saat ini membutuhkan pelatihan atau tidak. Tidak semua masalah kinerja dapat diselesaikan dengan pelatihan. Misalnya, penurunan kinerja bisa disebabkan oleh rendahnya motivasi, lingkungan kerja yang tidak mendukung, atau faktor manajerial.
- Analisis tugas (task analysis). Fokus pada pelatihan bagi karyawan baru untuk memberikan keterampilan dasar dan pengetahuan spesifik.
- Model kompetensi. Merupakan kerangka kerja yang merangkum kompetensi inti untuk suatu jabatan. Biasanya ditampilkan dalam bentuk diagram standar kompetensi yang jelas.
- Analisis kinerja (performance analysis). Menilai apakah terdapat kekurangan dalam pencapaian karyawan dan menentukan apakah pelatihan memang solusi yang tepat.
Sebagai tambahan, analisis kebutuhan pelatihan bukanlah satu-satunya proses untuk semua situasi. Setiap jenis analisis perlu dipahami sesuai konteks perusahaan. Tidak semua permasalahan kinerja bisa langsung diselesaikan melalui pelatihan, sebab ada faktor lain seperti motivasi, sistem kerja, hingga kebijakan manajerial yang berpengaruh. Oleh karena itu, hasil dari setiap analisis harus ditafsirkan dengan hati-hati agar solusi yang dipilih tepat sasaran dan benar-benar mendukung tujuan perusahaan.
Model Pelatihan Kerja Kirkpatrick
program pelatihan seharusnya tidak hanya dinilai dari seberapa besar biaya yang dikeluarkan. Lebih dari itu, efektivitasnya perlu diukur secara sistematis untuk memastikan investasi tersebut benar-benar memberikan nilai atau dampak setelahnya. Salah satu metodenya adalah model Kirkpatrick, yang memecah pengukuran efektivitas menjadi empat poin yang saling berkaitan. Metode Kirkpatrick adalah model evaluasi pelatihan yang banyak digunakan untuk menilai efektivitas program pelatihan dalam organisasi. Model ini dikembangkan pertama kali oleh Donald L. Kirkpatrick pada tahun 1959 dan memiliki empat tingkat evaluasi sebagai berikut:
- Reaksi (Reaction)
Pada level ini, hal yang diukur adalah kesan awal dan kepuasan peserta terhadap pelatihan. Pertanyaan dan evaluasinya berfokus pada apakah peserta menyukai pelatihan, apakah materi yang disajikan relevan, dan apakah fasilitas mendukung proses belajar. Evaluasi ini biasanya dilakukan melalui survei sederhana atau formulir umpan balik yang diisi segera setelah sesi pelatihan berakhir.
- Pembelajaran (Learning)
Tahap kedua berfokus pada perolehan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan sikap peserta. Tujuannya untuk memastikan materi pelatihan benar-benar diserap oleh peserta. Pengukuran dapat dilakukan dengan menggunakan kuis, tes, atau penilaian kinerja.
- Perilaku (Behavior)
Di level ketiga adalah mengukur perubahan perilaku peserta dalam lingkungan kerjanya setelah masa pelatihan. Evaluasi ini dilakukan setelah peserta kembali ke pekerjaan mereka. Metodenya meliputi observasi langsung, feedback dari manajer atau rekan kerja, dan wawancara untuk melihat apakah ada perubahan perilaku yang substansial.
- Hasil (Results)
Mengevaluasi dampak pelatihan terhadap kinerja organisasi atau bisnis, seperti peningkatan produktivitas, kualitas kerja, efisiensi, dan pengurangan biaya. Level ini juga sering digunakan untuk menilai return on investment (ROI) pelatihan.
Frequently Asked Questions (FAQs)
- Bagaimana cara membuat pelatihan terasa relevan?
Relevansinya jika materi yang diberikan langsung berkaitan dengan pekerjaan sehari-hari peserta. Keterhubungan antara konten dan persoalan di lapangan.
- Apakah pelatihan singkat lebih efektif?
Tidak selalu. Pelatihan singkat efektif jika tujuannya adalah penyegaran keterampilan atau pengenalan konsep praktis. Namun, untuk penguasaan mendalam dan perubahan perilaku, dibutuhkan program yang lebih berkelanjutan.
- Apa peran manajer dalam keberhasilan pelatihan?
Manajer berperan untuk memastikan karyawan menerapkan hasil pelatihan di pekerjaan sehari-hari. Mereka juga bisa menjadi role model dan memberikan dukungan, serta memberikan feedback agar pelatihan benar-benar berdampak.
- Apa contoh insentif partisipasi yang efektif?
Bisa berupa kesempatan promosi, penghargaan finansial, hingga fleksibilitas kerja. Kuncinya adalah membuat karyawan merasa bahwa partisipasi mereka dihargai dan memberikan manfaat nyata.
- Bagaimana mengukur dampak pelatihan?
Dampak pelatihan dapat diukur melalui perubahan kinerja, evaluasi keterampilan, tingkat penerapan hasil pelatihan di pekerjaan, hingga indikator bisnis seperti peningkatan produktivitas atau kualitas layanan.
Kesimpulan
Program pelatihan tidak bisa dipandang hanya sebagai agenda formal, tetapi harus menjadi bagian dari strategi perubahan yang lebih luas. Efektivitas pelatihan sangat bergantung pada kesiapan sistem organisasi, budaya kerja yang mendukung, serta peran aktif manajer dalam membimbing. Analisis kebutuhan pelatihan menjadi kunci untuk memastikan program yang dijalankan benar-benar relevan, baik dalam menghadapi tantangan masa depan, memperbaiki kinerja saat ini, maupun membekali karyawan baru dengan keterampilan yang tepat. Namun, pelatihan hanyalah satu instrumen. Perubahan yang berkelanjutan hanya akan tercapai jika perusahaan mampu merancang ulang sistem, mengatasi hambatan internal, dan membangun budaya profesional. Dengan demikian, investasi terbaik bukan semata-mata pada materi pelatihan, tetapi pada ekosistem yang memungkinkan pengetahuan dan keterampilan itu diterapkan secara nyata dalam pekerjaan sehari-hari.
Referensi
What is the Kirkpatrick Model? Learn the 4 Levels of Evaluation. (n.d.). Ardent Learning. Retrieved September 17, 2025, from https://www.ardentlearning.com/blog/what-is-the-kirkpatrick-model
Beer, M., Finnström, M., & Schrader, D. (2016, October). Why leadership training fails—and what to do about it. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it
Hasanah, H., Gebina, F., Chafshah, A., Hammami, A., & Anshori, M. I. (2024). Analisis pelatihan dan pengembangan karyawan. Jurnal Inovasi Manajemen, Kewirausahaan, Bisnis dan Digital (JIMaKeBiDi), 1(2), 171–184.
Binar Academy. (2024, Juli 15). Training Karyawan: Panduan Outcome-Based Education untuk HR. Diakses pada 19 Agustus 2025, dari https://www.binar.co.id/blog/panduan-outcome-based-education-untuk-hr
