Perubahan kotter

Bagi sebagian orang, perubahan mungkin menakutkan. Namun, perubahan juga membawa harapan. Sebagian besar dari kita tentu ingin berubah menjadi lebih baik; bekerja lebih baik, dan memperoleh hasil yang lebih baik. Intinya, sebagian besar orang sebetulnya tertarik melakukan perubahan. Sayangnya, banyak dari kita tidak tahu harus mulai dari mana, atau malah terhantui dengan kegagalan di masa lalu ketika inisiatif perubahan membuahkan kegagalan.

Kegagalan adalah proses pembelajaran dan bagian dari perjalanan. Bagaimanapun, kita ingin segala hal yang kita lakukan memberikan hasil yang diharapkan.

The story about change yang bercerita tentang sekelompok penguin tadi menjadi sebuah refleksi bahwa perubahan akan selalu ada dalam setiap kondisi. Perubahan menjadi sebuah proses yang terus akan dilalui. Dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” Kotter juga mengemukakan bahwa untuk memulai proses perubahan ada beberapa langkah yang harus dibangun. Berikut delapan langkah yang dijelaskan Kotter dalam bukunya demi menuju perubahan yang diinginkan.

Langkah #1: Menciptakan Sense of Urgency

Sense of urgency adalah motivasi yang menginisiasi hasrat untuk berubah. Untuk membuat perubahan benar-benar terjadi, rasa keinginan untuk berubah yang tinggi dari seluruh elemen di dalam organisasi akan membantu organisasi memulai perubahan.

Membangun sense of urgency¸bukan hanya sekedar menunjukkan data statistik penjualan yang rendah atau berbicara tentang semakin tingginya tingkat persaingan di luar sana. Dalam bukunya, Kotter menyarankan untuk membangun dialog yang jujur dan meyakinkan bagaimana kondisi yang terjadi di pasar dan juga bagaimana dengan para kompetitor yang ada. Jika banyak orang mulai membicarakan tentang perubahan yang Anda usulkan, sense of urgency dari seluruh elemen organisasi akan timbul dengan sendirinya.

Di banyak kasus, urgensi yang paling memotivasi didorong oleh sosok pemimpin. Jika transformasi meliputi seluruh sendi perusahaan, maka di tangan CEO-lah keberhasilan fase pertama dalam proses transformasi ini berada. Ketika level urgensi tidak terpompa sepenuhnya, transformasi tidak bisa membuahkan kesuksesan dan masa depan perusahaan tak ubahnya seperti telur di ujung tanduk.

Lalu bagaimana kita mengetahui level urgensi cukup tinggi? Menurut pengamatan Kotter, level urgensi telah cukup untuk melakukan perubahan ketika 75% manajemen menyatakan akan adanya kebutuhan yang mendesak untuk berubah, agar perubahan bisa berhasil.

Langkah #2: Menciptakan Koalisi Kepemimpinan yang Kuat

Baca juga  Mengadopsi “Agile” sebagai Strategi Hadapi VUCA

Walaupun inisiatif perbaikan seringkali dimulai oleh satu atau dua orang saja, namun inisiatif yang sukses mampu menghimpun lebih banyak massa dan membentuk koalisi kepemimpinan yang kuat.

Kepemimpinan yang kuat dan dukungan dari para karyawan kunci sangat penting dalam tahap kedua ini. Orang-orang perlu diyakinkan bahwa perubahan itu perlu. Mengelola perubahan saja bukan menjadi satu-satunya jalan keluar, karena betapapun bagusnya ide perubahan, keberhasilannya bergantung dari eksekusi para individunya.

Dalam usaha transformasi yang sukses, chairman, presiden, atau manajer umum, ditambah lima hingga lima puluh orang lainnya, bersatu dan mengembangkan komitmen bersama untuk meningkatkan keunggulan kinerja perusahaan melalui perubahan. Koalisi semacam ini, dalam banyak kasus yang diamati Kotter, sangat powerful untuk memastikan kesuksesan –dalam hal titel, ekspertis, informasi, reputasi dan hubungan kerja.

Langkah #3: Memiliki Visi untuk Perubahan

Di banyak perusahaan yang sukses menjalankan perubahan, koalisi kepemimpinan mengembangkan gambaran kondisi di masa depan yang begitu ideal dan menarik, khususnya bagi pelanggan, stakeholder dan karyawan. Sebuah visi biasanya melampaui apa yang dapat dicapai perusahaan dalam lima tahun. Sebuah visi secara jelas berbicara tentang arah yang seharusnya dituju oleh perusahaan.

Visi yang dibutuhkan perusahaan adalah visi yang bijak dan logis. Tanpa adanya visi yang bijak (sensible vision) dan dipahami bersama, usaha transformasi hanya akan menjadi serangkaian proyek yang tidak saling berhubungan dan tidak kompatibel, yang hanya akan mengaburkan arah gerak perusahaan. Tanpa adanya visi yang logis (sound vision), proyek reengineering di divisi akunting, quality program di pabrik, tinjauan kinerja 360o oleh departemen SDM, dan proyek cultural change di departemen penjualan tidak akan memberi nilai tambah yang berarti bagi kemajuan perusahaan.

Sedikit tips dari Kotter: jika Anda tidak bisa mengkomunikasikan visi dalam waktu kurang dari lima menit kepada seseorang dan mendapatkan reaksi yang menyiratkan pemahaman dan ketertarikan, artinya Anda belum melalui tahap ini dengan sukses dalam rangkaian proses transformasi perusahaan.

Langkah #4: Mengkomunikasikan Visi dengan Jelas

Apa yang Anda lakukan dengan visi Anda setelah Anda membuatnya akan menentukan keberhasilan Anda dalam memimpin perubahan. Pesan yang mungkin Anda sampaikan dalam visi Anda adalah tentang keadaan ‘di luar ‘ yang makin sulit diprediksi namun menuntut perusahaan untuk tetap dalam keadaan yang siap menghadapi persaingan. Sehingga dengan keadaan seperti itu, Anda perlu berkomunikasi cukup sering dan menunjukkan effort Anda dalam setiap upaya yang Anda lakukan (walk the talk).

Tanpa adanya kemampuan komunikasi yang kredibel, hati dan pikiran karyawan tidak akan bisa dimenangkan. Eksekutif yang memiliki kemampuan komunikasi yang baik menanamkan pesan-pesan yang tersirat dalam aktivitas sehari-harinya. Mereka mendiskusikan dan berbicara tentang peranan masing-masing level karyawan untuk mendukung transformasi.

Baca juga  Cara efektif membangun (kembali) kepercayaan di tempat kerja

Langkah #5: Menyingkirkan Hambatan dalam Proses

Perubahan dimulai ketika sejumlah besar individu dalam perusahaan telah teryakinkan untuk mencoba pendekatan baru, mengembangkan ide-ide baru, dan memberikan peran kepemimpinan. Seiring dengan prosesnya, semakin besar massa yang memiliki visi bersama dan sepakat untuk memulai proses transformasi. Hingga titik tertentu, komunikasi yang efektif mengenai arah tujuan perusahaan yang baru.

Jika Anda berhasil mengikuti langkah-langkah perubahan dan menjalankan proses perubahan sampai di tahap ini, maka Anda telah berbicara tentang visi dan membangun dukungan dari semua tingkatan organisasi.

Namun, pertanyaannya adakah pihak atau individu yang menolak perubahan? Atau apakah ada proses atau struktur yang mengambat proses Anda melakukan perubahan?

Dalam paruh pertama proses transformasi, tidak ada organisasi yang memiliki cukup momentum, waktu dan kekuatan untuk menyingkirkan semua hambatan sekaligus. Namun pilihlah salah satu hambatan terbesar dan singkirkanlah. Jika penghambat tersebut adalah karyawan, perlakukanlah ia dengan adil dan sesuai dengan visi baru perusahaan. Namun tindakan nyata menjadi sesuatu yang esensial, baik untuk memotivasi karyawan dan menjaga kredibilitas usaha menuju perubahan itu sendiri. Seiring berjalannya waktu, perusahaan harus memikirkan cara-cara untuk mengatasi hambatan yang muncul dalam proses menuju perubahan.

Langkah #6: Merencanakan dan Menciptakan Kemenangan Jangka Pendek Secara Sistematis

Transformasi membutuhkan banyak waktu. Sebagian besar orang tidak mampu menempuh perjalanan jauh jika mereka tidak melihat sedikit titik terang dalam 12 atau 24 bulan, yang akan menandakan bahwa apa yang mereka lakukan sudah benar dan makin mendekati tujuan akhir. Tanpa ada kemenangan-kemenangan kecil, akan ada banyak orang yang menyerah dan kehilangan kesabaran. Inisiatif-pun menjadi basi.

Kemenangan kecil dalam jangka pendek tidak hanya membawa dampak positif untuk moral karyawan. Perusahaan-pun akan merasakan keuntungannya, baik peningkatan produktivitas, kualitas, bahkan revenue. Kemenangan-kemenangan kecil ibaratnya cicilan yang akan melunasi target berupa kemenangan besar yang menjadi bagian dari visi perusahaan.

Baca juga  Process Control Plan, Dokumen “Hidup” yang Membutuhkan Owner

Langkah #7: Menguatkan Perubahan

Kotter berpendapat bahwa banyak inisiatif perubahan gagal karena kemenangan yang dinyatakan terlalu dini. Perubahan yang benar-benar nyata terjadi tidak dalam waktu sekejap. Kemenangan yang dicapai dalam jangka pendek hanya tahap awal dari apa yang perlu dilakukan untuk mencapai perubahan jangka panjang.

Alih-alih mendeklarasikan kemenangan, para pemimpin di organisasi yang sukses melakukan transformasi memanfaatkan kredibilitas yang dihasilkan oleh kemenangan-kemenangan kecil untuk mengatasi masalah yang lebih besar. Mereka menangani sistem dan struktur yang tidak sesuai dengan visi transformasi, yang belum pernah ditangani sebelumnya. Mereka mencurahkan perhatian kepada kualitas sumber daya manusia; siapa yang direkrut, siapa yang harus dipromosikan, dan bagaimana organisasi mengembangkan kualitas SDM-nya. Mereka memasukkan setiap proyek reengineering kedalam lingkup yang lebih besar alih-alih hanya sekedar inisiatif belaka. Mereka memahami bahwa transformasi tidak akan terjadi dalam hitungan bulan, melainkan tahun.

Langkah #8: Menanamkan Perubahan Kedalam Budaya Perusahaan

Perubahan akan bertahan ketika telah menjadi “cara perusahaan melakukan segala sesuatu,” ketika perubahan tersebut telah masuk kedalam urat nadi yang mengalirkan darah ke seluruh sendi perusahaan. Hingga perubahan (perilaku yang baru) telah berakar kuat dalam norma-norma sosial dan shared value di perusahaan, perubahan tersebut rentan terhadap degradasi ketika tekanan untuk melakukan perubahan telah melonggar.

Ada dua faktor yang menentukan keberhasilan integrasi perubahan kedalam budaya perusahaan:

Pertama: usaha untuk menunjukkan kepada setiap orang bahwa pendekatan, perilaku, dan cara kerja yang baru memang memberikan dampak besar dalam peningkatan kinerja yang terjadi.

Kedua:mendedikasikan waktu yang cukup untuk memastikan bahwa generasi top management berikutnya telah berhasil menanamkan dan mewujudkan pendekatan baru yang ada.Hal ini perlu dimasukkan dalam persyaratan promosi jabatan karena jika tidak, hasil dari transformasi  yang telah dilakukan terancam berumur pendek.

Untuk membuat sebuah perubahan berhasil, Kotter mengatakan diperlukan upaya yang sungguh-sungguh dari setiap elemen di dalam organisasi. Ketika Anda merencanakan dengan hati-hati serta membangun fondasi yang tepat, maka melakukan upaya-upaya perubahan pun akan lebih mudah sehingga peluang Anda untuk berhasil memimpin perubahan pun lebih besar.***