Lean bukan sekedar tools, tetapi juga metode manajemen yang mengarahkan apa yang kita lakukan sebagai manajer dan bagaimana kita memimpin karyawan. Mantan eksekutif Toyota Gary Convis mengatakan “Manajemen tidak memiliki peran yang lebih penting daripada memotivasi dan melibatkan sejumlah besar orang untuk bekerja bersama menuju tujuan bersama. Menentukan dan menjelaskan apa tujuan itu, berbagi jalan untuk mencapainya, memotivasi orang untuk melakukan perjalanan bersama Anda, dan membantu mereka menhilangkan rintangan – ini adalah alasan menjadi manajemen.”

Apakah itu dilakukan oleh pemimpin di organisasi Anda?

Tantangan Lean adalah melampaui proyek awal yang ditetapkan.
Setelah fase itu selesai, kita masih memiliki orang dan proses untuk dikelola secara berkelanjutan. Itulah mengapa Lean adalah perjalanan tanpa akhir – kita harus waspada agar tidak terjebak dan kembali ke metode lama, kita harus mendorong peningkatan berkelanjutan, atau lebih tepatnya, menciptakan lingkungan di mana semua orang ingin terus melakukan perbaikan. Keterlibatan, dimana setiap orang berpartisipasi mengindentifikasi dan melakukan perbaikan adalah cara terbaik untuk mencapai kesuksesan jangka panjang.

Manajemen tradisional memiliki standar prosedur operasi dan berfikir telah melakukan banyak pemikiran ke dalam prosesm jadi mereka harus sempurna. Jika berfikir sebaliknya, mereka mungkin dianggap gagal atau tidak mampu. Berbeda dengan pemikiran Lean, yang mengganggap bahwa suatu proses dapat selalu ditingkatkan, bahkan jika tampak sudah berjalan baik hari ini.

Pepatah mengatakan “Jika tidak rusak, jangan perbaiki”, ini tidak berlaku dalam Lean. Pemimpin yang Lean menerima bahwa mereka tidak sempurna. Tidak sempurna dapat diterima selama tim terus bekerja menuju kesempurnaan. Pemikir Lean akan mengatakan, “Itu tidak rusak, tetapi tidak sempurna, jadi mari kita membuatnya lebih baik!”

Perbaikan berkelanjutan berlaku untuk semua orang dan semuanya, termasuk cara kita memimpin.
Sebelum Lean, manajer mungkin tidak menyadari apa yang rusak. Dengan niat terbaik, karyawan mungkin menyembunyikan masalah dengan bekerja di sekitar mereka. Mungkin terlihat seperti orang sibuk, tetapi mereka sibuk berurusan dengan limbah (waste). Dengan belajar mengenali pemborosan, kita dapat mendorong orang untuk berbicara dan mulai melihat kerusakan dalam proses. Jika karyawan takut berbicara, tugas manajemen membuat lingkungan dimana orang akan merasa aman.

Tidaklah cukup untuk memberi tahu karyawan kita bahwa mereka harus menemukan dan menghilangkan pemborosan dalam pekerjaan mereka sendiri. Kita juga harus berkomitmen untuk mengelolanya dengan cara yang berbeda. Banyak supervisor dan manajer mengalami kesulitan melakukan transisi ketika mengimplementasi program Lean di tempat kerja. Sama seperti karyawan mungkin takut PHK, supervisor sering takut kehilangan kekuatan mereka atau menjadi tidak relevan dalam budaya keterlibatan karyawan.  Mungkin, beberapa manajer (atau eksekutif) harus diganti, tetapi sebagian besar dapat diajarkan dan dilatih dalam pendekatan Lean. David Mann pernah mengatakan “Apa yang membuat Lean sulit adalah tidak begitu rumit tetapi sangat berbeda dari apa yang telah kami pelajari.”

Beberapa tahun dalam perjalan Lean di ThedaCare, rumah sakit membuat staf dan pemimpin sibuk dengan “acara perbaikan cepat” dan proyek lain yang berfokus pada detail pekerjaan. Suatu hari, seorang “jiwa pemberani,” seperti mantan CEO John Toussaint, MD bertanya kepada seorang eksekutif senior, “Bagaimana kita harus berubah ketika Anda mengelola dengan cara yang sama?” Sebuah pertanyaan seperti ini menjadi tanda baik bahwa orang-orang mau berbicara (bangun dan merasa aman melakukannya).

Dalam budaya ketakutan, seseorang harus sangat berani mempertanyakan para pemimpin mereka. Dalam budaya Lean, para pemimpin dan staf dapat dan melakukan pertanyaan dan menantang satu sama lain atas nama perbaikan. Kim Barnas, mantan presiden dua rumah sakit terbesar ThedaCare, menulis bahwa seorang manajer mengatakan “Keangkuhan utama adalah mengubah cara orang bekerja tanpa mengubah cara kita mengelolanya.”

Pertanyaan dan komentar diberikan untuk membangunkan para pemimpin ThedaCare untuk menciptakan sistem manajemen dan budaya baru. Secara tradisional, organisasi cenderung sangat hierarkis dan top down, termasuk banyak rumah sakit. Seorang direktur rumah sakit mengatakan bahwa mereka memiliki komando dan kontrol manajemen yang sangat protektif terhadap departemen dan masalah mereka. Manajer di lingkungan Lean tidak membuat semua keputusan atau menyelesaikan semua masalah. Mereka menghindari memberikan arahan kepada karyawan.

 

sumber:medium.com