Lean mulai dilirik dan diadopsi oleh sejumlah rumah sakit di Amerika, Eropa, dan Australia sejak awal 2000an. Melalui gelaran Global Lean Healthcare Summit di Inggris pada tahun 2007 para pelopor organisasi Lean Healthcare membagikan pengalaman mereka untuk pertama kali secara terbuka sehingga mampu memicu ketertarikan seluruh dunia untuk lebih banyak lagi melakukan eksperimen menggunakan Lean untuk industri healthcare. Sejak saat itu pula, perhatian terhadap Lean terus meningkat.

Sekarang dengan menggunakan Lean kita dapat mempelajari sejumlah peluang dari keseluruhan proses dalam industri healthcare. Lean berhasil membuat perubahan yang signifikan, mulai dari mengubah aktivitas klinik, kinerja departemen, sampai sistem di rumah sakit. Tetapi dari semua eksperimen yang telah dilakukan tidak semuanya menjadi sesuatu keberhasilan atau pun keberlanjutan, hal ini lah yang menjadikan konsep Lean masih belum diakui secara luas oleh industri kesehatan.

Namun di sisi lain, pelaku industri healthcare di seluruh dunia menghadapi tantangan yang semakin kompleks mulai dari meningkatnya populasi usia senja dan pengaruh gaya hidup yang tidak sehat sehingga menyebabkan kebutuhan akan layanan kesehatan semakin tinggi dan lebih cepat jika dibandingkan pertumbuhan pendapatan masyarakat. Selain itu, perbaikan kualitas produk maupun layanan di industri healthcare belum ada sebagaimana yang terjadi di industri lain. Hal inilah yang menjadikan sebagian professional tertarik mempelajari lean healthcare.

Melihat perkembangannya, lean healthcare diyakini mampu meningkatkan kualitas layanan dan kinerja rumah sakit. Lean mampu menjadi suatu sistem manajemen dan sebuah kerangka untuk merancang sistem penyediaan layanan kesehatan di masa depan.

Pelajaran Apa Yang Dapat Kita Pelajari Dari Lahirnya Lean Healthcare?
Pertama, prinsip lean dapat memberikan kualitas yang lebih baik, keamanan yang lebih baik, dan menciptakan pengalaman pasien yang lebih baik (mampu mengurangi sejumlah antrian dan pekerjaan yang waste), di waktu bersamaan mampu menjadikan sumber daya yang ada menjadi lebih baik dan meningkatkan kinerja staff yang ditandai menurunnya tingkat frustasi dan stress.

Meskipun dalam argumentasi Lean healthcare “kita tidak membuat mobil”, (membangun sebuah produk yang nyata sebagaimana di industri manufaktur– red) adalah benar, tantangan operasional yang dihadapi pelaku industri healthcare tidak begitu jauh berbeda dari mereka (pelaku industri manufaktur dan jasa). Dalam industri healthcare, bahasa dan peralatan yang digunakan tentu berbeda dan pasien sebagai pengguna layanan merasakan prosesnya secara langsung. Tetapi dalam menggunakan lean, pendekatan yang digunakan sama persis yaitu melalui pendekatan berbasis data.

Prinsip lean pada dasarnya sama meskipun digunakan dalam industri yang berbeda, metode yang sama untuk menemukan dan menyelesaikan masalah. Seperti menggunakan seorang dokter untuk melakukan diagnosa dan mengobati kondisi medis tertentu.

Kedua, manajemen lean fokus dalam mengembangkan kemampuan sumber daya team mulai dari dokter, perawat, maupun staff pendukung untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja mereka secara kontinu. Diawali dengan menciptakan stabilitas dan standardisasi pekerjaan sebagai dasar perbaikan dan menggunakan beberapa metode pendekatan untuk mengatasi permasalahan yang mengganggu.

Konsistensi dalam melakukan praktek untuk memecahkan masalah akan meningkatkan kemampuan seseorang untuk melihat dan menyelesaikan masalah di masa akan datang, mengarahkan siklus perbaikan sebagai continuous improvement yang harus dijalankan di perusahaan. Hasilnya karyawan akan termotivasi dan merasa memiliki serta bertanggungjawab atas perbaikan yang mereka lakukan.

Pembelajaran individu dan tim adalah kunci fokus dalam manajemen Lean. Kita akan dapat menyimpulkan bahwa kemampuan menyelesaikan masalah merupakan sebuah pembelajaran yang didapat melalui praktek sehari-hari, tidak hanya melalui program training atau workshop di ruangan. Kemampuan dan keahlian ini paling tepat dimiliki dan dipertahankan oleh setiap leader tim dan manajemen bersangkutan yang didukung oleh pengajar, bukan sekedar mendelegasikan baik internal maupun eksternal konsultan untuk melakukan implementasi lean. Tim perbaikan seringkali menyerah kepada top manajemen saat menghadapi masalah padahal mereka akan terus menghadapi permasalahan, masalah selanjutnya yang bisa saja sama.

Pelajaran ketiga, adalah bagaimana Lean mampu membuat alur nilai organisasi menjadi lebih baik. Lean secara signifikan akan meningkatkan pengalaman pasien. Dalam melakukan perbaikan kinerja rumah sakit, diperlukan sejumlah integrasi, perjalanan pasien mulai dari administrasi pendaftaran sampai dengan mereka menyelesaikan administrasi untuk pulang. Seperti kita memetakan arus pasien, kita membutuhkan layanan pendukung yang mampu melihat semua aktivitas dan interaksi yang sedang berjalan, bagaimana apabila terjadi sesuatu masalah atau penanganan yang lambat memungkinkan pasien untuk segera mendapat layanan yang dibutuhkan selanjutnya.

Kunci dalam mengelola alur pasien adalah membuat pasien dan layanan terlihat. Dimulai dari menetapkan rencana aksi sebagaimana layanan yang diharapkan pasien. Menampilkannya secara terbuka dalam papan display bukan menjadikannya file tersembunyi di dalam komputer. Hal ini akan membantu tim untuk melihat apakah langkah-langkah yang direncanakan berhasil menjadi layanan yang tepat waktu dan apabila terjadi permasalahan mereka mengetahui akarnya. Kemudian sejumlah tindakan bisa dilakukan untuk mengantisipasi. Dengan adanya keterbukaan alur ini akan membantu meningkatkan kinerja rumah sakit, manajemen dapat melihat semua dengan jelas sehingga dapat memicu seluruh tim untuk melakukan tindakan yang diperlukan.

Refleksi keempat adalah Lean mampu memberikan tantangan baru bagi para senior manajer. Manajer akan menggunakan waktu mereka untuk memahami isu atau permasalahan yang terjadi, menghilangkan hambatan, menantang tim dan melatih mereka untuk memecahkan masalah. Mungkin tantangan terbesar manajer adalah bagaimana belajar memberikan pertanyaan daripada mengatakan apa yang harus mereka lakukan, memberikan tanggungjawab kepada tim untuk belajar dan ikut belajar dengan melihat apa yang bisa mereka lakukan. Melalui cara ini manajer belajar melihat masalah secara lebih mendasar untuk mebantu tim belajar menyelesaikan masalah mereka.

Selama menjalankan pendekatan ini, agar manajer tidak kehabisan waktu bisa menggunakan proses perencanaan strategi visual untuk membangun tujuan utama organisasi dan untuk melakukan dialog di organisasi secara terstruktur baik ke atas maupun ke bawah. Sistem visual ini akan mampu memantau perkembangan dan mengelola penyimpangan. Ini secara dramatikal akan memotong sejumlah proyek dan meeting yang membuang banyak waktu, waste. Dalam membangun sistem visual dan budaya baru yang tentu berbeda akan membutuhkan banyak waktu. Inilah sebabnya dalam penerapan lean healthcare diperlukan adanya dukungan penuh dari CEO dan dewan manajemen.

Sumber: leanuk.org