Program improvement dapat memperkenalkan metode, mengarahkan perhatian organisasi, dan menghasilkan pencapaian awal. Namun program tidak otomatis membentuk budaya perbaikan. Budaya Continuous Improvement tumbuh ketika proses belajar masuk ke dalam pekerjaan sehari-hari: masalah dibuka tanpa ketakutan, penyimpangan ditindaklanjuti, ide memperoleh respons, dan pemimpin membantu tim memahami proses sebelum memberikan solusi. Program memiliki masa pelaksanaan. Budaya terlihat dari apa yang tetap dilakukan organisasi setelah program tidak lagi menjadi pusat perhatian.
Ketika Aktivitas Improvement Terlihat Sangat Sibuk
Di banyak perusahaan manufaktur, aktivitas improvement mudah ditemukan. Kalender dipenuhi agenda Kaizen. Pelatihan problem solving diselenggarakan secara berkala. Tim lintas fungsi mengerjakan proyek penghematan, sementara papan komunikasi menampilkan jumlah ide yang telah diajukan oleh karyawan.
Dari sisi aktivitas, organisasi tersebut terlihat bergerak. Ada rapat, proyek, presentasi, kompetisi, audit, dan berbagai bentuk penghargaan. Setiap tahun, perusahaan dapat menunjukkan berapa banyak program yang dijalankan dan berapa besar hasil yang berhasil dicapai.
Namun aktivitas yang tinggi belum tentu menunjukkan bahwa kemampuan organisasi ikut berkembang.
Ada perusahaan yang menyelesaikan puluhan proyek perbaikan setiap tahun, tetapi tetap berhadapan dengan persoalan yang sama. Masalah kualitas kembali muncul beberapa bulan setelah proyek ditutup. Waktu tunggu yang sempat turun perlahan meningkat kembali. Area kerja terlihat rapi menjelang audit, lalu kehilangan disiplin setelah perhatian manajemen berpindah.
Perusahaan seperti ini tidak kekurangan improvement.
Yang belum dimiliki adalah kemampuan untuk membuat improvement bertahan tanpa terus-menerus bergantung pada program baru.
Di sisi lain, terdapat organisasi yang tidak terlalu sering meluncurkan kampanye besar. Aktivitas perbaikannya terlihat lebih tenang. Tidak semua perubahan dipresentasikan sebagai keberhasilan spektakuler. Namun dalam jangka panjang, prosesnya menjadi semakin stabil, keputusan semakin dekat dengan fakta, dan tim semakin mampu menyelesaikan persoalan tanpa menunggu intervensi dari departemen khusus.
Perbedaan kedua organisasi tersebut bukan semata-mata terletak pada metodologi yang digunakan. Perbedaannya terletak pada sesuatu yang lebih mendasar: apakah perusahaan sedang sibuk menghasilkan proyek perbaikan atau sedang membangun kemampuan untuk terus memperbaiki diri.
Program Membutuhkan Momentum
Setiap program transformasi membutuhkan energi untuk memulai. Manajemen menetapkan tujuan, tim dibentuk, pelatihan diselenggarakan, dan indikator keberhasilan ditentukan. Pada tahap awal, perubahan biasanya mudah terlihat karena perhatian organisasi sedang terkonsentrasi pada agenda yang sama.
Orang mulai menggunakan istilah baru. Area percontohan memperoleh dukungan tambahan. Permasalahan yang sebelumnya tidak mendapat perhatian mulai dibahas. Beberapa hasil awal kemudian digunakan untuk menunjukkan bahwa program bergerak ke arah yang benar.
Tantangan sesungguhnya muncul setelah fase awal tersebut berlalu.
Tekanan produksi kembali meningkat. Permintaan pelanggan berubah. Pimpinan berganti. Tim menghadapi target baru. Rapat improvement yang sebelumnya dilakukan setiap minggu mulai ditunda karena dianggap tidak mendesak. Data yang dahulu diperbarui secara disiplin perlahan berubah menjadi laporan administratif.
Tidak selalu ada keputusan resmi untuk menghentikan program tersebut. Ia hanya kehilangan tempat di antara berbagai prioritas yang dianggap lebih mendesak.
Situasi seperti ini sering disebut sebagai kegagalan implementasi. Namun bisa jadi programnya tidak benar-benar gagal. Program tersebut mungkin memang berhasil menyelesaikan sejumlah proyek, melatih banyak orang, dan menciptakan hasil finansial.
Yang tidak berhasil dibangun adalah kebiasaan yang membuat proses perbaikan tetap berjalan setelah sorotan terhadap program mulai berkurang.
Program bergerak karena memiliki momentum. Budaya bergerak karena telah menjadi cara kerja.