Sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia, sangat masuk akal jika BNI memiliki komitmen kuat dalam menjalankan Process Excellence untuk menunjang performanya, demi kepuasan nasabah. Bagaimana BNI menjalankan berbagai metode perbaikan proses dan apa hasilnya? Dengan senang hati, Putu Bagus Kresna, Head of Process Excellence di BNI, akan menjawabnya.

Pria yang akrab disapa Kresna ini mengemban dua tanggung jawab sekaligus, yaitu sebagai Head of Process Excellence dan Head of Organizational Learning di BNI. Sebagai ujung tombak Process Excellence di BNI, Kresna menegaskan bahwa continuously improve merupakan salah satu core value di perusahaannya.

“Secara natural, semua perusahaan harus continuously improve, apabila tidak ingin tertinggal dalam persaingan bisnis,” katanya dalam wawancara eksklusif dengan Shift.

Dengan membentuk unit kerja formal yang mendapatkan mandat untuk melaksanakan program Continuous Improvement (CI), menurut Kresna, memungkinkan BNI untuk meningkatkan kualitas pelaksanaan program, dari yang semula tanpa metode baku hingga kini dilaksanakan dalam beberapa metode baku yang disesuaikan dengan standar BNI.

Dengan adanya metode baku, tingkat keahlian staf yang menjalankan program improvement dapat terukur, sehingga distribusi tugas dan pelaksanaan metode continuous improvement dapat dimaksimalkan sesuai dengan keahlian mereka.

Visi dan Motivasi Continuous Improvement

Mengapa BNI memutuskan untuk secara serius menjalankan program improvement? Menurut Kresna, ada beberapa poin penting jang melatar-belakanginya. Salah satu alasan utamanya adalah untuk tetap kompetitif dalam badai persaingan yang makin kuat di industri perbankan, sehingga level kepuasan nasabah harus terus ditingkatkan untuk mempertahankan preferensi mereka. Untuk itu, penyempurnaan harus terus dilakukan.

Selain masalah persaingan, yang menjadi perhatian BNI dalam menjalankan program continuous improvement adalah adanya produk dan pelayanan baru dari BNI yang menyebabkan perubahan dari cara kerja dan aktifitas operasional baru di internal mereka. Disamping itu, ada berbagai alasan terkait peningkatan kualitas kepatuhan (compliance) yang harus dipertimbangkan.

Ketika ditanya mengenai visi dan motivasi BNI dalam menjalankan program CI, Kresna menegaskan bahwa perusahaannya bercita-cita untuk menjadi perusahaan yang kuat dalam proses sehingga mampu memberikan kepuasan pada nasabah. CI juga akan memastikan seluruh proses bisnis utama dapat teridentifikasi dan terdokumentasi dengan baik. Hal ini berguna untuk meningkatkan pemahaman seluruh staf akan proses bisnis BNI.

“Kami meyakini bahwa untuk dapat melakukan continuous improvement, seluruh staff kami yang terkait, harus benar-benar mengetahui flow business process dari produk dan layanan yang ditanganinya,” kata Kresna.

Target dan Metode Penyempurnaan Proses di BNI

Perbankan adalah salah satu sektor yang paling banyak memiliki area yang mengharuskan perusahaan terlibat dalam sentuhan langsung dengan para pelanggannya. Karena itulah, BNI banyak melakukan penyempurnaan di area semacam itu. Salah satu program penyempurnaan proses dilakukan di area penjualan kredit.

“Area ini dipilih kami kami saat itu meluncurkan jenis kredit baru, secara massal dan serentak di seluruh Indonesia,” jelas Kresna. “Saat itu banyak staff direkrut secara serentak dan perlu dipastikan bahwa mereka mengikuti proses kerja yang standar dan baku.”

Selain itu, BNI juga melakukan improvement berupa Percepatan Proses KPR, mulai dari penerimaan dokumen dari nasabah, lalu kepada proses internal berupa penilaian jaminan, analisa kredit, hingga penandatanganan akad kredit dan pencairan kredit yang secara keseluruhan menjadi lebih cepat. Menurut Kresna, area ini dipilih karena KPR adalah salah satu produk utama BNI.

Selain dua area tersebut, BNI juga melakukan beberapa program penyempurnaan terkait pengiriman kartu kredit, penerbitan polis asuransi jiwa kredit, dan proses pemasaran oleh telesales.

Ketika ditanya mengenai metode yang sering dipakai untuk menyempurnakan proses, Kresna menyebut Six Sigma. Namun menurutnya, penggunakan metode Six Sigma terbatas pada area dengan tantangan yang paling berat.

“Six Sigma menawarkan metode yang teruji, dan sangat komprehensif. Namun bagi kebanyakan persoalan yang harus diatasi di bank, metode Six Sigma adalah senjata yang terlalu hebat,” katanya. “Untuk memecahkan masalah-masalah sehari-hari, seringkali pendekatan quick win sudah cukup.”

Menurutnya, agar dapat diterima dengan baik, Six Sigma sebaiknya diperkenalkan secara bertahap. Misalnya, dalam 6 bulan pertama, setelah tim berhasil menyelesaikan 1 atau 2 proyek (yang lebih sederhana), barulah mereka diperkenalkan dengan metode Six Sigma. Terlepas dari metode apapun yang dipakai, langkah-langkah DMAIC tetap dapat dijadikan acuan dalam melakukan perbaikan untuk suatu masalah.

Bagaimana dengan hasil dari program-program yang telah dilaksanakan? Menurut Kresna, perbaikan yang terasa adalah kelancaran aliran informasi dalam proses-proses bisnis, termasuk diantara para stakeholder proses di internal perusahaan. Proses juga jadi terdokumentasi dengan baik, sehingga pemahaman staf akan proses bisnis menjadi semakin meningkat. Selain itu, menurut Kresna, performa proses bisnis juga dapat terukur dengan baik.

“Beberapa proses diukur performance-nya secara statistik, yaitu dengan menggunakan control chart. Hal ini bukan merupakan praktek yang lazim kami lakukan, beberapa tahun yang lalu,” ungkapnya.

Lalu apakah hasilnya telah signifikan? Ketika ditanya demikian, Kresna mengakui bahwa masih terdapat beberapa kekurangan dalam pelaksanaan program CI di perusahaannya. Tantangan pasti selalu ada. Walaupun demikian, beberapa proyek perbaikan proses, diakui Kresna, menghasilkan perbaikan yang sangat signifikan.

“Terlepas dari proyek-proyek improvement yang dilakukan, kami meletakkan dasar-dasar yang kuat, yaitu dalam hal infrastruktur dan cara kerja baku. Dalam hal ini, pencapaian kami signifikan,” katanya.

Mengatasi Tantangan dan Resistensi Internal

Bicara tantangan, dunia perbankan – tidak seperti manufaktur – memang belum terlalu akrab dengan istilah Business Process Excellence atau Quality Management, yang terdengar bagaikan bahasa dari planet asing. Untuk membuatnya lebih cepat diterima oleh para bankir, kata Kresna, beberapa tools harus diperkenalkan menggunakan studi kasus yang terjadi di bisnis perbankan. Penyampaiannya (ketika diajarkan) juga harus dilakukan dalam bahasa yang familiar di kalangan pelaku bisnis perbankan.

“Tantangan terbesar adalah meng-edukasi stakeholder (process owner), mengenai manfaat CI, sehingga stakeholder di internal perusahaan bersedia untuk mempelajari berbagai tools dan techniques yang tersedia, dan bersedia menginvestasikan waktunya untuk melakukan program CI,” jelas Kresna.

Tantangan lainnya adalah menerangkan hubungan langsung antara program CI yang dilakukan dengan dampak finansialnya. Namun Kresna memiliki beberapa kiat dalam mengatasi tantangan semacam itu, diantaranya:

  • Meminta dukungan dari pimpinan unit yang memiliki proses, untuk melakukan peningkatan proses yang menjadi target improvement.
  • Melakukan edukasi singkat kepada para process owner mengenai apa yang akan dilakukan untuk menyempurnakan proses, termasuk perkakas (tools) apa yang akan digunakan dan keuntungan apa yang akan dirasakan ketika program yang diajukan berhasil mencapai sasaran.
  • Waktu pelaksanaan proyek juga harus jelas sejak awal dan proyek harus dilaksanakan tepat waktu. hal ini sangat penting untuk menghindari proyek saling tumpang-tindih, dan menghindari adanya proyek yang terbengkalai mengingat terbatasnya sumber daya di divisi Process Excellence.
  • Setelah proyek selesai dilaksanakan, presentasi mengenai hasil yang dicapai harus dilakukan bersama-sama dengan process owner.

Tantangan juga datang dari process owner sendiri. Menurut Kresna, Para process owner pada umumnya segan, apabila ada unit lain yang melakukan perbaikan proses bisnis di areanya. Keseganan ini disebabkan oleh kemungkinan publikasi performa prosesnya secara luas di kalangan stakeholder, apalagi jika terdapat penurunan performa. Tidak semua process owner terbiasa dan mau menerima hal ini. Sebab lainnya adalah beda pendapat mengenai area perbaikan; kadang process owner menginginkan penyempurnaan di area A, namun menurut divisi Process Excellence area B-lah yang sebaiknya diprioritaskan.

Untuk mengatasi tantangan dari process owner, bila perbaikan proses bisnis baru akan dilakukan, maka perbaikan tersebut harus fokus kepada “Hal yang termudah, yang dapat dilakukan oleh process owner, saat ini juga, tanpa harus belajar banyak, tanpa harus mempelajari istilah-istilah baru, tanpa harus mengubah paradigma lama mereka,” ungkap Kresna.

Resistensi dari staf, jika ada, lebih sering disebabkan oleh ketidak-pahaman staf akan manfaat dari program-program CI. Tidak semua staf dan manajer memahami keuntungannya, karena mereka yang berada di lingkungan bank belum terbiasa menggunakan prosedur quality management (berbeda dengan kondisi di perusahaan manufaktur, misalnya). Untuk mengatasinya, pemilik proses harus dilibatkan sejak awal. Dengan demikian, jika perbaikan berhasil dicapai, maka hasilnya dapat diumumkan sebagai prestasi dari pemilik proses dan staf di seluruh divisinya. Hal ini juga berguna untuk memotivasi pemilik proses untuk terus melakukan improvement, agar hasil yang telah berhasil dicapai melalui program dapat terus bertahan.

Hambatan lainnya seringkali berupa hambatan psikologis dari staf, baik dalam divisi Process Improvement (pencetus), maupun dari staf divisi pemilik proses. Hambatan semacam ini harus disadari dan segera diatasi oleh pemimpin dari masing-masing divisi, jelas Kresna yang bertanggung jawab menyusun program dan kurikulum pembelajaran karyawan di BNI.

Tips Memulai Inisiatif CI di Perbankan

Beberapa tips yang diberikan Kresna untuk mereka yang baru akan memulai inisiatif CI di bank, seperti yang telah disebutkan diatas, adalah melakukan “alih bahasa”, dari bahasa “asing” yang biasa digunakan dalam teori Continuous Improvement, menjadi bahasa yang dapat dipahami dengan baik oleh setiap individu yang berada di lingkungan perbankan, agar CI lebih mudah dipahami dan diterima dengan baik.

Selain itu, pencetus program perbaikan harus membangun jaringan dengan pada Kepala Departemen yang menangani process improvement dari berbagai industri, untuk mendapatkan berbagai ide dan masukan yang beragam. Jangan lupa untuk terus belajar. Jika memungkinkan, bentuk Community of Practice, di dalam perusahaan. Bentuk juga Community of Expert.

Jika sudah berhasil menjalankan, maka performa proses harus tetap diukur secara rutin.

“Kami yakin bahwa praktek untuk mengukur dan memonitor performance proses secara rutin, merupakan kunci sukses continuous improvement,” kata Kresna.

Selain pengetahuan mengenai manfaat dan hasil yang mungkin dicapai dari implementasi metode CI, adanya kompetisi proyek perbaikan seperti Opexcon Award juga menjadi motivasi bagi para pemilik proses untuk terus menyempurnakan proses bisnisnya. Kompetisi semacam itu, menurut Kresna, dapat menjadi sarana mereka untuk membandingkan seberapa baik program CI yang telah dijalankan di perusahaan bila dibandingkan dengan CI di perusahaan lain, baik dalam industri yang sama maupun yang berbeda.***

Putu Bagus Kresna mengemban dua tanggung jawab sekaligus, yaitu sebagai Head of Process Excellence dan Head of Organizational Learning di BNI. Kresna bertanggung jawab menyusun program dan kurikulum pembelajaran karyawan di BNI, sekaligus bekerja bersama dengan tim process excellence dalam implementasi berbagai metode Continuous Improvement.