Inisiatif perbaikan yang dilakukan tanpa persiapan dan komitmen bisa menyebabkan beberapa pemborosan tersembunyi. Bagaimana mencegahnya? Simak bagian pertama artikel ini disini.
KEDUA: Salah Mendefinisikan Makna
Perbedaan definisi waktu sering menimbulkan kesalahpahaman antara pelanggan dan perusahaan. Misalnya, perusahaan menjanjikan waktu proses 10 hari kerja, tapi pelanggan menganggapnya 10 hari dalam kalender. Perbedaan definisi operasional mengenai jumlah hari saja bisa menimbulkan gap beberapa hari antara pihak perusahaan dan pelanggan.
KETIGA: Kesalahan dalam Menentukan SLA
Hingga saat ini, masih banyak perusahaan transaksional yang menentukan batas SLA (service level agreement) berdasarkan kesepakatan internal perusahaan antar pemilik proses atau antar divisi. Padahal, dari hakikat value, SLA seharusnya berdasarkan Voice of Customer (suara pelanggan), yang kemudian diterjemahkan kedalam ukuran SLA. Cara penentuan SLA selama ini sangat rentan terhadap perbedaan persepsi antara internal perusahaan dan ekspektasi pelanggan. Perusahaan merasa sudah memenuhi SLA, tapi pelanggan tetap merasa tidak terpenuhi ekspektasinya. Jika demikian, tinggal tunggu waktu hingga pelanggan mengalihkan bisnis kepada kompetitor yang lebih mampu memenuhi ekspektasi mereka.
KEEMPAT: Secara Tidak Sadar Masih Membatasi Inisiatif Improvement
Kesalahan tersembunyi yang cukup sering terjadi adalah pemilihan inisiatif improvement yang masih dalam pendekatan divisional (belum menyeluruh atau belum end-to-end) sehingga masih memungkinkan bagi sebuah inisiatif improvement yang tidak berdampak bagi perusahaan dan pelanggan.
Sebagai contoh, lihat diagram berikut ini:
Dari diagram proses kredit konsumer diatas, jika kita berdiri di akhir proses, maka bank akan menghasilkan keputusan kredit untuk dua aplikasi per-jamnya. Dalam prosesnya, anggaplah ada 4 divisi yang terlibat. Jika perusahaan melakukan improvement untuk mempercepat proses BI checking dari 30 aplikasi per-jam menjadi 50 aplikasi per-jam, maka hasil improvement tidak akan ada dampaknya bagi perusahaan dan pelanggan. Mengapa? Karena meskipun perusahaan mampu meningkatkan checking aplikasi menjadi 50 per-jam, aplikasi tetap harus mengantri di bagian credit analyst dan credit manager yang prosesnya jauh lebih lambat, sehingga per-jam tetap hanya ada dua aplikasi yang dibutuhkan.
Lalu bagaimana agar kita bisa menjalankan inisiatif improvement yang menambah value bagi pelanggan?
Sebelum memulai inisiatif, kita harus terlebih dahulu mengidentifikasi proses mana yang menjadi constraint atau hambatan terhadap ekspektasi pelanggan. Lalu identifikasi juga bottleneck yang ada pada proses. Pada contoh di atas, yang menjadi bottleneck adalah proses pengambilan keputusan di pihak credit manager, yaitu hanya dua aplikasi per-jam. Jika perusahaan bisa memperbaikinya menjadi 5 aplikasi misalnya, maka improvement ini akan dirasakan baik oleh perusahaan maupun pelanggan. Pelanggan akan merasakan proses yang lebih cepat, sehingga tujuan dari inisiatif improvement (yaitu menambah value bagi PELANGGAN dan PERUSAHAAN) dapat dicapai.
What’s the Point?
Inti dari artikel ini hanya satu: jika ingin melakukan inisiatif improvement di perusahaan, mulailah dengan berpikir melalui sudut pandang pelanggan. Sudut pandang pelanggan akan mengarahkan perusahaan untuk melakukan improvement pada end-to-end process. Mengapa? Karena yang pelanggan rasakan adalah proses secara end-to-end, bukan hanya sebagian saja. Walaupun artikel ini mengangkat masalah di perusahaan transaksional, namun konsep ini berlaku bagi semua perusahaan di semua industri. Mulailah dengan memikirkan pelanggan.
Salam improvement!***