Strategi “Pull System” di Industri Manufaktur: Hilangkan Waste Inventori dan Pemborosan Biaya

Strategi pull system dalam supply chain di industri manufaktur mungkin kalah populer dengan push system yang lebih umum dan tradisional. Selama ini pull system dinilai sulit untuk dilakukan karena produksi harus selalu mengikuti permintaan pasar. Dalam pull system memang metode forecasting jarang dilakukan; produksi benar-benar dilakukan atas pemintaan pelanggan.

Push system lebih umum dianut oleh kebanyakan manufaktur, terutama di Indonesia. Sistem produksinya berbasis kepada forecasting dan menghasilkan output dalam jumlah besar yang nantinya akan masuk kedalam inventori sebelum disalurkan kepada pelanggan.

Push system sebetulnya tidak ada salahnya dilakukan jika produk yang dibuat sangat umum dan permintaan akan produk tersebut sangat besar, juga jika fluktuasi pasar tidak sering terjadi. Perusahaan tambang misalnya, menggunakan push system karena mereka memang ingin memproduksi sebanyak-banyaknya; seluruh produk yang dihasilkan pasti akan diserap oleh pasar. Namun, untuk produk dengan situasi pasar yang berubah-ubah, penggunaan push system akan mendatangkan beberapa kerugian, seperti:

• Ketidak-mampuan untuk memenuhi permintaan pasar yang berubah-ubah.
• Penumpukan inventori yang akan mendatangkan banyak waste dan membutuhkan banyak ruang penyimpanan.
• Batch produksi besar.
• Resiko obsolete product besar.

Metode “Pull” dan Keuntungannya

Pull system, metode yang merupakan bagian dari strategi Lean Six Sigma, menawarkan beberapa keuntungan bagi manufaktur, walaupun “katanya” sulit untuk dilakukan. Keuntungan yang akan didapat adalah:

• Terhindar dari waste (pemborosan) karena penumpukan inventori dan obsolete product.
• Cocok diterapkan untuk manufaktur yang memproduksi barang dengan pasar yang fluktuatif.
• Produksi dan distribusi dilakukan atas dasar permintaan pelanggan sehingga terhindar dari aktifitas non-value add.
• Data Point of Sale (POS) sangat berguna untuk di-share dengan partner-partner dalam supply chain.
• Menurunkan keseluruhan lead time.

Dalam supply chain yang berbasis kepada pull system, procurement, produksi dan distribusi selalu dilakukan atas dasar permintaan, bukan forecast. Namun strategi pull tidak harus selalu menjalankan aktifitas produksi “make-to-order”. Toyota Motors Manufacturing adalah salah satu perusahaan yang menggunakan pull system, namun tidak selalu melakukan produksi berdasarkan order. Mereka mengikuti “model supermarket”, yaitu mereka menyimpan sedikit inventori (dalam jumlah terbatas) untuk memenuhi permintaan-permintaan. Setiap ada item dari inventori yang terjual, mereka akan menggantinya dalam jumlah yang sama. Di Toyota, kartu Kanban digunakan sebagai tanda jika mereka harus “mengisi ulang” inventori tersebut.

Penerapan “Pull System” pada Perusahaan Manufaktur

Perusahaan lain yang menganut sistem pull adalah Ford. Bahkan Ford Australia benar-benar memproduksi mobil hanya jika ada pesanan dari pelanggan. Contoh lainnya adalah pada perusahaan manufaktur cat Columbia Paint yang menggunakan pull system di Kaizen event mereka untuk meningkatkan batch produksi dan menghilangkan waste.

Kaizen event di Columbia Paint memiliki tiga agenda utama yaitu:

1. Menetapkan standardisasi aliran produk.
2. Mengembangkan sistem penjadwalan “pull” untuk batch filling paint.
3. Membuat representasi visual dari jadwal tersebut sehingga pekerja dapat mengetahui progres dari pesanan dan batch cat yang sedang diproduksi.

Tujuan dari Kaizen event kali ini adalah untuk meningkatkan jumlah batch yang diproduksi setiap hari tanpa menurunkan volume cat yang diproduksi, dan untuk mengurangi jumlah wash water yang dihasilkan.

Sebelumnya, Columbia Paint menggunakan sistem produksi push yang dilakukan berdasarkan proses batch-making, ketersediaan tanki, dan forecast produksi, bukan dari permintaan langsung dari pelanggan akan produk mereka. Tim Kaizen mereka mengubah hal-hal tersebut dan mengembangkan sistem penjadwalan produksi untuk proses filling yang berbasis kepada permintaan pelanggan. Sistem yang baru ini menggunakan jadwal tunggal yang mencakup seluruh kegiatan operasional.

Tim ini menganalisa waktu yang dilakukan untuk melakukan pengisian cat di tiga stasiun pengisian (satu auto-filling station dan dua hand-filling station). Kemudian mereka mengembangkan scheduling tool yang baru untuk menentukan jenis cat mana (dari batch) yang akan diisikan kedalam kemasan dan menciptakan sebuah papan visual production control.

Dengan pemahaman mereka mengenai waste pada proses (pemborosan material termasuk salah satu waste yang ada dalam konsep Lean), tim Kaizen menemukan bahwa seluruh wash water putih dapat diserap kedalam produk cat. Manajemen Columbia Paint lalu memerintahkan untuk “tidak membuang white water”.

Ketika Kaizen event berlangsung, tim mengadakan test run untuk pull production system yang baru dibuat, dan mengadakan sesi pelatihan yang melibatkan operator dan papan visual production control.

Hasil yang didapat dari Kaizen event ini ternyata menggembirakan. Dengan menerapkan pull system, mereka mampu melakukan improvement berupa:

• Penghematan sebesar US$20,600 dari biaya pekerja karena tidak perlu melakukan penambahan staf baru untuk memenuhi produksi yang meningkat akibat penjualan yang meningkat.
• Mengurangi biaya overtime sebesar US$13,000 pertahun.
• Menghemat US$10,000 karena berhasil menghindar dari biaya transportasi inventori.
• Meningkatkan awareness akan jadwal produksi dan status pesanan, dan mengurangi potensi kebingungan dan miskomunikasi karyawan.
• Lebih banyak karyawan yang mampu membuat jadwal karena jadwal produksi berbasis kepada data permintaan pelanggan; bukan berdasarkan pengetahuan institusional (forecasting).
• Level pelayanan yang meningkat karena mampu memenuhi order cat dengan tepat waktu, serta terhindar dari resiko kehilangan penjualan.
• Mengurangi total lead time untuk melakukan produksi dari 6-10 hari menjadi hanya 5 hari, termasuk:

1. Waktu untuk melakukan pengecekan ketersediaan bahan mentah.
2. Waktu untuk menjawab berbagai pertanyaan berkaitan dengan penjualan (1 jam per minggu).
3. Waktu yang digunakan untuk mengatur jadwal (1 jam perhari).
4. Waktu yang dibutuhkan gudang untuk mengatur inventori sebagai persiapan jika ada pertumbuhan jumlah penjualan.