Case Study oleh Fortia Strategic Partner
Siapa yang mengira, kalau sebuah gerai kopi ternama dunia, dalam waktu kurang dar i30 tahun mampu meningkatkan value perusahaan dari 7 juta dollar menjadi 90 miliar dollar?
Starbucks. Gerai kopi ini pertama kali berdiri di Seattle, Washington pada tahun 1970-an. Saat ini Starbucks telah memiliki lebih dari 20,000 gerai kopi di lebih dari 30 negara.
Jika mendengar nama ‘Starbucks’, ternyata bukan hanya sekedar berbicara tentang harumnya aroma kopi khas western .Berbagai cerita menarik dari perjalanan bisnis Starbucks membuat banyak perusahaan-penasaran bagaimana sebuah gerai kopi bisa bernilai 90 miliar dollar.
Wempi Sitepu, Managing Partner Fortia Strategic Partner dalam sesi seminar Indonesia Operational Excellence Conference & Award 2015 mengupas bagaimana sebenarnya proses transformasi yang terjadi di Starbucks dan beberapa perusahaan besar dunia lainnya, yang bisa menjadi insight dan pelajaran berharga bagi berbagai perusahaan di Indonesia.
Menurut Wempi, setiap perusahaan, tidak terkecuali perusahaan yang berskala besar sekalipun, dapat memiliki exposure terhadap risiko penurunan skala bisnis dan profitabilitas. “Dari tahun 1956 ketahun 1982, rata-rata 24 perusahaan yang masuk kedalam daftar Fortune 500 harus terdepak setiap tahunnya. Kemudian dari tahun 1982 ke 2006 meningkat dua kali lipatnya, ada rata-rata 40 perusahaan yang juga harus keluar setiap tahunnya. Bahkan, berdasarkan survey terhadap lebihdari 200 perusahaan terbuka, hanya ada satu dari delapan perusahaan yang dapat menjadi sustainable value creator, yaitu perusahaan yang dapat menghasilkan earning di atas cost of capital selama 10 tahunberturut-turut.”
Contohnya adalah kasus Starbucks, lanjut Wempi, tahun 2006 sampai 2008 merupakan periode kritis bagi Starbucks karena saat itu perusahaan sekelas Starbucks mengalami penurunan market value yang cukup signifikan.
Apa artinya?
Dengan pengalaman lebihdari10 tahun dalam membantu perusahaan-perusahaan dari berbagai industri dalam memformulasi danmengeksekusi strategi, menurut Wempi apa yang terjadi di Starbucks dapat terjadi pada siapa pun.
“Siklus bisnis pasti akan ada saatnya naik, dan ada saatnya turun. Hal tersebut tidak perlu diperdebatkan. Dalam kondisi ekonomi yang baik-baik saja, mungkin tidak akan terlihat pengaruhnya, namun begitu terjadi krisis, maka akan jelas terlihat siapa yang tidak prepare. Seperti kata Warren Buffet; only when the tides goes out do you discover who’s been swimming naked ”
Ada beberapa halyang dapat menyebabkan sebuah perusahaan mengalami penurunan, seperti yang terjadi pada Starbucks di saat itu. “Yang pertama adalah faktor eksternal, seperti economic down turn dan tingkat kompetisi yang akan selalu ada. Termasuk juga faktor internal perusahaan.”
Jadi, apa saja yang harus dipersiapkan perusahaan di Indonesia agar selalu siap menghadapi tantangan eksternal maupun internal? Serta bagaimana melakukan transformasi strategi untuk mendukung pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan?
Simak interview DaxRamadanibersamaWempiSitepuberikutini:
Q: Apa saja yang harus dilakukan Starbucks pada saat itu untuk turn around?
A: Ada tiga transformation agenda Starbucks, yaitu aspek moral perusahaan, aspek strategi dan finansial, serta aspek operasional. Aspek moral perusahaan adalah ide dasar perusahaan itu berdiri. Pada tahun 2006, moral Starbucks sudah mulai declining sehingga ide dasar bahwa Starbucks adalah mengenai great coffee and proud partners perlu diperkuat. Sehingga inisiatif pada saat itu fokus kepada peningkatan attachment antara pelanggan dengan barista, serta lebih meningkatkan engagement dari seluruh SDM melalui people development program dan restrukturisasi insentif. Namun bukan sekedar bicara, pada saat itu Schultz, yang kembali menjadi CEO Starbucks, langsung mengambil langkah bold untuk memastikan eksekusinya. Pada saat itu, ia berani untuk menutup ribuan gerai-nya demi menjalankan pelatihan untuk seluruh pegawainya. Kedua, dari aspek strategi dan finansial, yaitu dengan mengoptimalisasi asset turnover melalui penutupan gerai yang kurang berkembang. Schultz lalu mengalokasikan sumber daya pada growth platform yang lebih inovatif, serta secara disiplin melakukan monitoring terhadap key financial metrics. Terakhir dari aspek operasional, dimana ia merestrukturisasi organisasi dan leadership team Starbucks. Restrukturisasi operasional ini bertujuan untuk meningkatkan efisiensi supply chain namun tetap menjaga kualitas dan service level.
Q: Case study dari Starbucks tadi memang suatu hal yang menarik untuk dipelajari bagi berbagai perusahaan .Bisakah Anda ceritakan, bagaimana sebenarnya kita memulai sebuah transformasi?
A: Buku“Only The Paranoid Survive” yang ditulis Andrew Groove menggambarkan bagaimana perusahaan harus selalu merasa paranoid. Karena somebody, somewhere out there is making your product obsoleted. Itu penting sekali. Jadi, pertanyaannya adalah kapan seharusnya kita memikirkan dan bagaimana membuat strategi transformasi tersebut? Saya akan ceritakan dengan tiga case.
Case pertama dari Starbucks sendiri. Mereka memulai transformasi saat melihat tanda-tanda vital: kinerja bisnis menurun, customer service level menurun. Return on Sales (ROS) dan Return On Asset (ROA) dan juga Return On Equity (ROE) juga menurun. Jadi sangat penting untuk membangun early warning system melalui monitoring tanda vital yang disiplin.
Yang kedua, adalah case dari sebuah perusahaan di tahun 1990 yang merupakan salah satu perusahaan paling menguntungkan di dunia. Perusahaan ini memiliki profit 6 miliar dollar dari sales 69 miliar dollar. Tahun selanjutnya, tepatnya kuartal 1 tahun 1991, kerugiannya sebesar 300 juta dolar. Selama periode 1991 sampai 1993, perusahaan ini rugi hingga 16 miliar dolar. Perusahaan ini tidak lain adalah IBM. Dalam case IBM ini, penurunan tanda vital nya bahkan belum sempat terlihat.
Yang ketiga ada perusahaan farmasi bernama Astra Zeneka. Bagi perusahaan farmasi salah satu hal yang paling penting adalah hak paten. Jadi, sebenarnya perusahaan ini dalam keadaan bagus. Tapi nilai patennya itu ternyata menurun. Kemudian dia sadar, dan mulai melakukan transformasi.
Jadi kalau ditanya kapan, dijawab dari case yang saya jelaskan tadi, kapan saja kita harus selalu ready.
Q: Dalam proses transformasi selalu ada planning dan eksekusi, dan berdasarkan pengalaman, antara planning dan eksekusi itu sering ada gap. Kira-kira bagaimana kita bisa memastikan alignment antara planning dan eksekusi itu bisa sejalan?
A: Ini pertanyaan yang menarik. Saya coba jawab dengan salah satu case nyata. Ada sebuah parent company melakukan investasi milyaran dollar untuk proyek strategis di salah satu anak perusahaan. Walaupun feasibility study dan rencana telah disusun dengan matang, ternyata setelah hampir satu tahun, kinerja investasi ini tidak sesusai dengan rencana. Dalam konsep finance, ini bisa menjadi siklus yang berbahaya bagi perusahaan tersebut. Kenapa?
Pertama, ketika project itu ditunda, maka biaya akan naik dan Internal Rate of Return (IRR) project akan turun. Jika sudah demikian, maka pembiayaan proyek makin sulit. Saat pembiayaan sulit didapat, project menjadi kurang feasible, padahal capital telah terikat di proyek tersebut. Kesimpulannya, penundaan proyek berskala besar selama satu atau dua bulan dapat berpengaruh untuk feasibility proyek.
Dalam hal ini, agar alignment antara planning dan eksekusi terjadi, milestones kunci termasuk quick wins nya harus dipersiapkan secara matang. Quick wins ini adalah hal-hal impactful yang dapat diukur dan di-celebrate. Namun, tetap harus ada goal untuk jangka panjangnya.
Q: Sebagai sebuah perusahaan konsultan, saat diminta perusahaan untuk membantu melakukan upaya transformasi, peran seperti apa yang dilakukan oleh Fortia?
A: Kolaborasi Fortia dapat dilakukan baik saat siklus bisnis dalam kondisi baik maupun menurun. Saat kondisi baik, kami berpartner dengan perusahaan untuk tumbuh dan ekspansi dengan agresif. Saat kondisi menurun, kami membantu perusahaan melakukan restructuring agar kembali ke kondisi sehat. Peran Fortia yang pertama adalah sebagai akselerator. Kedua sebagai partner berpikir yang independen dan objektif. Klien pastinya lebih tahu hal-hal teknis operasional, Fortia memberikan add value dari aspek management, khususnya perkembangan global dan modifikasi best practices industri dapat dimodifikasi untuk eksekusi di lapangan. Ketiga, peran Fortia adalah dalam menjadi bridging antara top manajemen dengan subordinate-nya. Dan terakhir, Fortia berperan untuk memastikan best interest for the client. Kami berkomitmen untuk ‘grow with our clients’ khusunya memanfaatkan potensi pertumbuhan di Indonesia yang masih sangat besar.***