Chevron telah mendedikasikan waktunya selama beberapa tahun terakhir untuk menjalankan inisiatif Lean dan Six Sigma. Aplikasi metode Continuous Improvement tersebut, selain dilakukan di operasi Chevron sendiri, juga dilakukan di rantai pasokan atau supply chain mereka.
Chevron telah mengarahkan fokus untuk mengedukasi karyawannya dengan konsep dasar Lean, dan kini mengarahkan sasaran kepada para pemasoknya. Perusahaan minyak asal AS tersebut juga merumuskan dan menjalankan transisi serta implementasi Lean yang akan menguntungkan tiga pihak: Chevron sendiri, para pemasoknya, dan juga pelanggan. Para pemasok Chevron telah merasakan efek positif dari diseminasi budaya Lean.
Memulai dan Menyebarkan Inisiatif Perbaikan
“(Program Lean Six Sigma) itu dimulai sekitar tahun 2000,” kata Eric Sirgo, General Manager Operation di Chevron Eropa pada sebuah wawancara pada bulan Desember 2011. “Kami memulai di unit operasi di Indonesia. Beberapa orang disana mempelajari konsep Six Sigma dan mengambil pelatihan dari lembaga konsultasi di Indonesia, lalu mendapat sertifikasi Black Belt. Mereka lalu memulai beberapa proyek berskala lokal. Lalu kami mulai mengadaptasi konsep Six Sigma dan menjalankannya di unit operasi California.”
Adalah unit produksi yang digunakan Chevron di California Barat, yang disebut San Joaquin Valley. Program Lean Six Sigma yang kedua dimulai disana, dan, seperti kebanyakan program lainnya, dimulai di akar rumput dan dalam beberapa tahun melakukan proyek-proyek kecil di unit bisnis. San Joaquin Valley adalah salah satu pusat produksi minyak terbesar di AS dan Chevron merupakan salah satu produsen minyak yang menggunakannya.
Menurut Sirgo, pada 2006, San Joaquin Valley mulai mendapat perhatian karena kemajuan yang berhasil dibuat, berupa penghematan dan efisiensi. Dengan keberhasilan tersebut Chevron memberlakukan standar lebih tinggi untuk diadopsi oleh seluruh organisasi dan memutuskan pengglobalan standar tersebut. Chevron menikmati buah manis pertama dari implementasi Lean Six Sigma.
“Namun, dengan standardisasi global tersebut, tidak berarti program Lean akan berjalan di (operasi Chevron) seluruh dunia dalam semalam. Memang perusahaan telah mengumumkan Lean sebagai metode yang disarankan untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas proses, tapi saya pikir, apa yang membuat program benar-benar terakselerasi dimulai dengan kunjungan seorang eksekutif dari operasi California ke Teluk Meksiko,” ungkap Sirgo.
Eksekutif tersebut bernama Warner Williams. Saat itu ia menjabat sebagai Wakil Presiden di Chevron California yang bergabung dengan Presiden di Chevron Amerika Utara pada masa itu, Gary Luquette. Mereka berdiskusi mengenai apa yang harus dilakukan di Amerika Utara, dan menjalankan program mulai dari akar rumput hingga beberapa tahun, untuk memastikan program berjalan top-down. Sejak 2008, Amerika Utara berkembang pesat, menumbuhkan banyak cabang, ranting dan buah, dan telah seutuhnya menyebarkan dan mengokohkan Lean Six Sigma di seluruh operasi disana.
Dari Akar Rumput untuk Program yang Top-Down
Menurut Sirgo, program Lean Six Sigma di Chevron benar-benar dimulai di akar rumput, dimana beberapa orang yang memiliki semangat tinggi berinisiatif untuk menjalankan konsepnya, dan merekalah yang mengibarkan bendera-bendera perbaikan di tahap-tahap awal implementasi.
Salah satu pengibar bendera tersebut adalah Steve Turnipseed, seorang penasihat Lean Six Sigma yang bekerja untuk Chevron, yang terus bersemangat dan mendorong yang lain untuk melakukan inisiatif perbaikan. Menurut Sirgo, “dia telah melakukan buy-in dengan kami semua yang saat itu merasa sangat skeptis. Dia benar-benar seorang katalis bagi pergerakan di akar rumput. Tapi, saya katakan pada anda, dorongan dan semangat itulah yang menolong kami ketika Presiden dan wakilnya berkata, saya ini ini dilakukan, dan membuat semua matriks menjadi jelas, dan kesuksesan program terbayang di pelupuk mata kami. Hal itu tentu saja sangat menggugah dan mengembangkan espektasi adopsi program oleh organisasi.”
Chevron Eropa sendiri telah mengadopsi Lean Six Sigma selama kurang lebih delapan tahun. Menurut Sirgo, program di Eropa sangatlah bersifat akar rumput. Manajemen di Eropa, sebelum Sirgo menjabat, memang suportif namun tidak top-down. “Mereka melihatnya hanya sebagai salah satu perkakas dalam kotak penyimpanan, dan berkata jika proyeknya sesuai maka kita bisa mengaplikasikan perkakas tersebut. (Manajemen menyampaikan) jika kalian ingin menggunakannya atau mendapatkan pelatihan, maka lakukan saja. Kami akan membayar dan memberikan reimburse untuk pelaksanaannya.”
Ternyata itu saja tidak cukup. Menurut Sirgo, unit bisnis Chevron di Eropa pada 2011 telah menyelesaikan lebih dari 20 proyek di seluruh departemen, mulai dari IT, Personalia, Operation hingga Aset. Namun program tersebut berjalan begitu lambat dan metodis. Ketika Sirgo mulai masuk, Chevron Eropa mengubah dan mengkarakterisasi ulang tim steering, serta menetapkan beberapa target. Mereka melakukan lebih banyak pengembangan organisasional di sisi keterampilan karyawan. “Saya pikir saat itulah permulaan ketika kami mulai bergerak dalam antrian dan mulai meningkatkan pengetahuan untuk mulai menjalankan proyek yang telah ada dalam pipeline,” kata Sirgo.
Menurutnya, Chevron Eropa juga membangun tenaga ahli secara internal dengan secara ekstensif melatih dan merekrut change agent, yaitu Black Belt dan Green Belt, disamping konsultan Lean Six Sigma yang mendampingi implementasinya. Mereka mengadakan banyak pelatihan rutin, untuk membangun kapabilitas organisasional dan menyebarkan keahlian penggunaan tools.
Perekrutan change agent bukanlah sesuatu yang familiar di Chevron pada awalnya. Belum pernah ada jenjang karir bagi posisi tersebut. Namun untuk memastikan inisiatif berjalan sukses, mereka merumuskan dan merancang jenjang karir bagi para Green Belt dan Black Belt yang mereka rekrut.
Mengatasi Tantangan Perubahan
Setiap program perbaikan dimanapun, yang dilakukan dengan metode apapun, pasti memiliki tantangan tersendiri. Chevron menghadapi tantangan tersebut setiap hari, bahkan hingga detik ini. Menurut Sirgo, perubahan merupakan sesuatu yang menarik untuk dilakukan di organisasi skala besar: perubahan tidak akan datang dengan cuma-cuma dan tidak juga mengalir dengan cuma-cuma. Seperti yang mungkin juga anda temukan di organisasi anda sendiri, akan ada banyak keluhan “saya terlalu sibuk, tidak punya waktu untuk ini” atau “ini bukan hal baru, saya sudah pernah lihat sebelumnya”, dan sebaginya. Terlebih lagi di Chevron, yang notabene dipenuhi oleh para piawai di bidang teknik, karyawan yang sangat ahli di bidang geologi, insinyur, dan expert di bidangnya. Mereka amat sangat technical savvy dan padat pengalaman.
“Jika anda menghampiri mereka dan mengatakan ‘Saya bisa melakukan apa yang anda lakukan dengan Lean Six Sigma dan andapun bisa melakukannya lebih baik”, maka reaksi umunya adalah ‘Ya, ya, saya sudah melihatnya. Saya sudah pernah melakukannya’,” kata Sirgo. “Yang dihadapi disini adalah isu-isu change management untuk meyakinkan orang lain bahwa jika anda mengaplikasikan tools tersebut, maka anda bisa membuat perubahan bertahan lama.”
Menurut Sirgo, tantangan itulah yang justru menjadi selling point bagi program Lean Six Sigma Chevron. Mereka memiliki tenaga kerja yang cerdas dan melakukan banyak perbaikan, namun seringkali hasil perbaikan tidak bertahan lama. Hasilnya bahkan menguap begitu saja ketika orang yang memotorinya pindah pekerjaan. Lean Six Sigma membantu mengontrol proyek dan menciptakan matriks yang akan menjaga hasil perbaikan. Metode tersebut juga mengedukasi karyawan mengenai arti perubahan yang sesungguhnya. Point penting yang ditangkap karyawan adalah: Lean Six Sigma membantu kita mempertahankan hasil kerja keras kita.
Mulai dari Perusahaan, Kontraktor hingga Pelanggan
Selain pada operasi internal, Chevron melakukan implementasi Lean di supply chain mereka. 24 pemasok yang tercatat pada 2007 lalu telah menikmati hasil positif dari budaya Lean. Salah satunya adalah KS Industries LP, perusahaan yang menangani instalasi pipa bawah tanah untuk transportasi minyak bumi.
Instalasi pipa melibatkan banyak mesin dan peralatan, material dan tenaga kerja. Selain pipa, mereka juga memasang penahan pipa dan melakukan banyak pemotongan serta pengelasan. KSI telah mengaplikasikan Lean selama beberapa tahun ini. Salah satu catatan kesuksesan yang mereka buat adalah mempersingkat proses setup yang terjadi sebelum kru berangkat menuju situs pekerjaan setiap hari.
Sebagai bagian dari usaha pengurangan, area parkir telah dirancang ulang untuk memperlancar aliran transportasi peralatan. Transportasi dibuat satu arah, langsung dari lokasi parkir yang ditentukan. Upaya tersebut dilakukan untuk memastikan persiapan pagi hari dilakukan seefisien mungkin oleh sekitar 200 karyawan dan truk kerja mereka. Air minum bisa diisi di setiap lokasi parkir untuk mencegah bottleneck berupa antrian untuk mendapat air. Dengan menggunakan konsep “water spider”, es dibawa ke truk-truk sebelum keberangkatan, sehingga pengemudi bisa fokus mempersiapkan keberangkatan mereka. Pengemudi juga bisa memanfaatkan pom bensin di lokasi sentral, dimana mereka mengantrikan truk mereka sebelum pulang. Lalu petugas yang bekerja shift mengisi bahan bakar truk dan menempatkan kendaraan tersebut di tempat seharusnya mereka berangkat keesokan paginya. Dengan demikian, mereka berhasil mengurangi response time dari area parkir, mengurangi biaya yang dibebankan kepada pelanggan dan berhasil meningkatkan kapasitas bisnis.
Braun Electric Co. adalah kontraktor Chevron lainnya yang juga praktisi Lean. Braun menyediakan jasa instalasi elektrikal untuk pompa dan peralatan pengilangan minyak lainnya. Selama beberapa tahun belakangan, Braun mengaplikasikan 5S pada truk kerja dan trailer mereka, yang telah menghasilkan peningkatan efisiensi.
Tim di Braun merumuskan dan memutuskan untuk melakukan perancangan ulang atas truk kerja. Mereka menentukan apa yang harus ada dalam truk dan dimana barang-barang harus diletakkan. Sejak saat itu, setiap truk dipesan dengan rancangan layout yang spesifik, dan rancangan tersebut telah menjadi standar. Setiap utility-truck yang baru dibeli tiba, mereka memasang hool holder 5S yang terbuat dari plastik. Tidak peduli truk manapun dan siapapun yang mengemudikan, semua peralatan dan mesin akan selalu tersedia didalamnya, di tempat yang selalu sama. Perubahan ini meminimalisir kecenderungan peralatan hilang dan mengurangi keseluruhan lead time untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang efisien.
Kontraktor Chevron lain yang menerapkan Lean adalah salah satu produsen yang juga menangani instalasi pemasangan mesin di situs pengilangan minyak. Perusahaan yang tidak disebutkan namanya ini memproduksi, mengirim dan memasang setiap mesin dan alat langsung di situs pengilangan. Perusahaan ini menggunakan sistem penyimpanan point-of-use secara Lean dalam memproduksi mesin dan mengirimkannya kepada pelanggan. Bahan baku dan perkakas yang dapat diperbarui telah direlokasi ke area kerja yang sesuai, yaitu fasilitas manufaktur dimana peralatan diproduksi, atau di dalam truk yang mengirimkan peralatan untuk instalasi.
Pull system dan Kanban adalah konsep Lean yang digunakan untuk memproduksi mesin bagi pelanggan. Semua mesin yang diproduksi dikirim dengan menggunakan trailer. Ketika trailer yang kosong kembali ke pusat produksi, ia menjadi semacam sinyal visual yang menandakan mulainya produksi untuk memenuhi pesanan selanjutnya. Tailer kanban tersebut tersedia dalan jumlah terbatas, yang akan mengontrol jumlah barang yang diproduksi dan inventori. Dengan mengandalkan sistem tersebut, inventori berkurang secara dramatis dan kemampuan untuk memenuhi pesanan tepat waktu-pun terus terjaga.
Singkatnya, dengan diterapkannya Lean Six Sigma di sisi operasional dan supply chain Chevron, selain membawa keuntungan besar dan penghematan bagi perusahaan tersebut dan para pemasoknya, value yang dihasilkan juga menguntungkan pelanggan.***