Secara tradisional, kita melihat organisasi sebagai sebuah kumpulan departemen atau kegiatan, yang masing-masing dikelola secara terpisah dan masing-masing dipisahkan dengan inventaris di antara mereka. Peningkatan performa kerja ditingkatkan dengan menetapkan target dan anggaran. Ketika target ini gagal terpenuhi, solusi yang dilakukan biasanya mengganti manajer dan jika cara tersebut masih saja gagal, kita pun melakukan restrukturisasi organisasi.

Secara naluriah, kita menggunakan solusi struktural karena solusi tersebut terbilang cepat dan relatif mudah dilakukan. Namun, proses dan struktur biasa yang mendasarinya kurang lebih sama.

Biasanya, organisasi dilihat sebagai kumpulan proses pelanggan (apabila organisasi ini bergerak di bidang pelayanan kesehatan seperti rumah sakit), proses dan rancangan produksi (menciptakan nilai yang layak menjadi harga jual untuk pelanggan), dan proses pendukung lainnya yang memungkinkan nilai ini menjadi sebuah aliran proses. Yang menjadi perhatian adalah kita wajib mengidentifikasi nilai pada masing-masing proses untuk melihat dan mengelola arus end-to-end dan sinkronisasi alirang dukungan.

Jika atasan tidak mampu mengidentifikasi arus end-to-end saat proses produksi, maka manajer dan karyawan pun turut tidak mampu mengidentifikasinya. Jadi, yang menjadi tugas pertama adalah membantu manajer dan para keryawan melihat proses yang mereka lakukan dan mengungkapkan penyebab mengapa arus tersebut tidak nampak. Seringnya, ini berarti melihat suatu perpaduan yang komplek dari produk yang sedang berusaha mereka alirkan dari proses mereka. Ini juga berarti menantang logika sistem perencanaan yang mereka buat untuk menjadwalkan setiap produk dalam setiap proses operasional.

[cpm_adm id=”10097″ show_desc=”no” size=”medium” align=”right”]

Adanya tantangan tersebut akan menciptakan kondisi dimana kita mulai dapat mengalirkan sebagian besar produk melalui seluruh proses produksi. Hal ini pun akan menciptakan stabilitas yang diperlukan untuk mengembangkan standar operasional dalam setiap tahapan prosesnya, yang merupakan dasar untuk melakukan perbaikan terus-menerus.

Baca juga  Mengenal 5 Right Approach, Pendekatan untuk Memilih Project secara Efektif

Yang menjadi sesuatu yang khas dari lean thinking adalah hal tersebut berasal dari hasil pengamatan praktik terbaik organisasi dan bukan dari teori. Kebanyakan yang terjadi adalah teori ini mengakibatkan banyak akademisi menjadi lebih sulit memahami makna lean yang sebenarnya. Prinsip-prinsip lean menyaring pengalaman kumulatif banyak orang yang telah menghabiskan waktu mereka untuk memecahkan masalah yang memungkinkan munculnya aliran proses, dan untuk melakukannya sesuai dengan permintaan pelanggan.

Salah satu keterampilan yang diperlukan untuk dapat mengidentifikasi dan memperbaiki proses adalah pendekatan ilmiah untuk pemecahan masalah yang berdekatan dengan sumber masalahnya. Setiap masalah merupakan sebuah kesempatan untuk melakukan peningkatan proses dan juga sebagai sarana untuk mengembangkan keahlian para individunya. Kedua hal tersebut selalu berjalan beriringan.

Terkadang, muncul pertanyaan “seberapa baikkah organisasi ini dalam melihat semua interupsi dan gangguan dalam proses mereka.” Apakah interupsi ini dicatat sebagaimana mereka terjadi dan proses apakah yang bertanggung jawab sebagai solusinya. Atau apakah interupsi dan gangguan ini akan didelegasikan kepada tim yang lebih ahli untuk memberikan solusi ataukah kepada semua orang yang terlibat dalam aktivitas problem solving.

Jika memang pertanyaan tersebut muncul, selanjutnya apakah ada pendekatan umum untuk memecahkan masalah di seluruh organisasi dan adakah bahasa yang umum digunakan untuk mengkomunikasikan masalah dan hasilnya. Juga pertanyaan-pertanyaan lain yang terus bermunculan hingga problem tersebut mampu terpecahkan secara keseluruhan.

Yang pasti, jawaban dari seluruh pertanyaan tersebut mengungkapkan tantangan nyata dalam manajemen dan sebuah kesempatan bagi para lean thinking. Proses berpikir merupakan dasar untuk memberikan peningkatann nilai kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah. Namun, pada gilirannya, proses ini bergantung pada infrastuktur untuk berkomunikasi dan juga komitmen manajemen untuk terus mengembangkan kemampuan organisasi mereka, dari atas hingga ke bawah, untuk menjadi problem solver***

Sumber: leanuk.org