Kondisi yang dialami Lego bisa saja dialami oleh perusahaan manapun di dunia, termasuk perusahaan Anda. Menurut pakar manajemen strategi Wempi Sitepu dari Fortia Strategy, ada beberapa pelajaran dan langkah-langkah yang bisa diambil perusahaan Indonesia agar terhindar dari krisis yang sama. Simak wawancara eksklusif Majalah Shift dengan Wempi berikut ini:
Apa 3 pelajaran penting dari kasus Lego untuk perusahaan di Indonesia?
Pertama, lakukan diagnosa perusahaan. Seperti dokter yang akan mendeteksi penyakit, dengan melakukan diagnosa, Anda bisa melihat sedang dalam fase apa perusahaan anda sekarang ini; growth, mature, atau declining?
- Pahami siklus industri, termasuk trigger dan indikator penting yang dapat menyebabkan kondisi boom ataupun bust.
- Diagnostik kondisi perusahaan anda, termasuk tingkat kesehatan bisnis, portofilio produk, organisasi, serta sumber daya manusia dan finansial
- Identifikasi isu-isu kritikal yang dapat mengancam keberlangsungan perusahaan anda
Kedua, lakukan identifikasi mengenai positioning yang jelas dalam industri dan kembangkan blueprint strategi yang executable. Where to play and How to win
- Hindari myopic mindset, formulasikan aspirasi jangka panjang perusahaan
- Identifikasi clear competitive advantage dan selaraskan inisiatif dan projek kearah competitive advantage tersebut
- Kembangan multi-year strategic plan untuk memperkuat positioning dan turunkan menjadi executable roadmap
Terakhir, lakukan eksekusi. Strategi yang baik tanpa eksekusi yang kuat adalah percuma.
- Pastikan tim manajemen memiliki kapabilitas untuk eksekusi strategi
- Prioritisasi inisiatif dengan jelas
- Desain dan implementasikan key management systemuntuk monitoring dan evaluasi implementasi strategi.
Apa yang terjadi pada Lego sehingga hampir bankrupt pada tahun 2004 padahal mereka memiliki well established brand dan strong distribution network?
Isu kritikal yang dialami Lego adalah incumbency, kegagalan untuk menyesuaikan business model dan product offerings dengan perubahan industri yang relevan. Lego dibangun dengan prinsip yang jelas yaitu komitmen terhadap development anak-anak melalui permainan dan pembelajaran yang kreatif. Namun disaat industri berubah, kompetitor bermunculan, dan retail landscape berubah juga, mereka tidak cukup agileuntuk beradaptasi. Padahal perubahan adalah sesuatu yang tidak bisa dihindarkan.
Faktor lain yang menyebabkan jatuhnya lego adalah adjacency failure atau ekspansi yang tidak sesuai dengan core-nya sehingga positioning Lego dalam industri menjadi tidak jelas dan mendapat respon pasar yang kurang positif, apalagi manajemen Lego juga tidak memiliki pengalaman yang cukup pada venture-venture barunya. Hal ini juga meningkatkan kompleksitas produk yang menyebabkan inefisiensi pada proses produksi, supply chain, dan penjualan di retailer. Supply chain mulai dari sourcing hingga distribusi tidak efisien dan ketinggalan zaman. Lego tidak dapat mengetahui produk mana yang profitable dan mana yang tidak. Retailer besar seperti Wal-Mart dan Target juga mengeluhkan bahwa stok inventori lego tergolong slow moving dan jumlahnya dua kali lipat dari batas toleransi.
Bukankah Lego telah melakukan beberapa upaya transformasi sebelumnya? Apa yang membuat upaya-upaya tersebut belum berhasil?
Sebenarnya sebelum Jørgen Knudstorp ditunjuk menjadi CEO Lego pada 2004 dan sukses melakukan turnaround, Lego telah beberapa kali berupaya melakukan transformasi namun belum berhasil karena strategi yang diusung pada waktu tersebut tidak berdasarkan diagnosa masalah yang matang, tidak sesuai dengan positioning perusahaan, serta tidak ada figur leader yang memiliki kapasitas dalam eksekusi strategi tersebut.
Contohnya pada periode 1995-1998, Lego mencoba untuk ekspansi dengan membuka taman bermain, video game, dan clothing line yang tidak mendapat respon positif dari pasar karena menyimpang dari positioning Lego itu sendiri. Hal ini malah meningkatkan kompleksitas sehingga Lego mulai mengalami kerugian pada tahun 1998. Setelahnya, pada peride 1999-2003 Lego mencoba transformasi dengan merekrut COO baru dengan strategi transformasi berupa cost cutting program, restrukturisasi skema insentif, serta ekspansi lini produk. Namun inisiatif ini gagal membawa perubahan karena dinilai tidak tepat sasaran pada masalah utama Lego.
Apa yang menjadi kunci sukses Lego saat rethinking their strategy?
Mengawali dengan diagnosa masalah, clear repositioning and transformation strategy, serta leadership untuk memastikan eksekusi strategi transformasi.Setelah Knudstorp direkrut menjadi CEO pada tahun 2004, beliau mengawali tranformasi dengan diagnosa masalah hingga akar masalah teridentifikasi jelas.
Lalu Knudstorp repositioning Lego kembali sesuai core nya dan mengembangkan strategi transformasi yang dibagi kedalam tiga fase, yaitu: Manage for Cash (2004-2005) dengan menjual non-core asset seperti LegoLand dan memangkas jumlah komponen balok secara signifikan untuk membebaskan inventori dan kas; Manage for Value (2006-2009) dengan mengembalikan fokus kepada core business dan mengembangkan sistem untuk mengukur profitabilitas produk; dan Manage for Growth (2009 keatas) dengan melakukan market segmentation yang menghasilkan refocusing brand Duplo untuk pasar yang lebih muda, brand Lego sebagai core brand, serta brand Lego Friends sebagai pembuka untuk masuk ke pasar wanita muda, selain itu juga diimplementasikan in-depth customer research dimana desainer produk dikirim untuk tinggal di kediaman pelanggan selama beberapa minggu.
Mengapa banyak perusahaan terjebak dalam situasi seperti Lego?
Setiap perusahaan pasti memiliki masalah yang unique dan tidak bisa di-generalisasi. Namun berdasarkan pengalaman saya bekerja sama dengan board level selama ini, mayoritas dari mereka tidak mencurahkan waktu yang cukup untuk strategi. Berdasarkan sebuah riset, rata-rata eksekutif menghabiskan lebih banyak waktunya untuk firefighting dibandingkan untuk setting strategi, padahal kondisi yang ideal adalah sebaliknya.
Ini menunjukkan kebanyakan eksekutif perusahaan belum long-term looking, padahal strategi jangka panjang sangat menentukan survivability sebuah perusahaan. Contohnya Lego, serangkaian keputusan buruk yang diambil karena tidak bisa menaungi perubahaan eksternal hampir membuat Lego bangkrut. Di saat seperti ini kebanyakan perusahaan rethink their strategy karena adanya tekanan, padahal seharusnya itu sudah disiapkan jauh sebelum tekanan tersebut muncul.
Apakah dibutuhkan CEO baru dari luar untuk melakukan turnaround pada sebuah perusahaan?
Absolutely not. Banyak juga contoh eksekutif dari internal perusahaan yang sukses melakukan transformasi. Jack Welch adalah salah satu contohnya, setelah bertahun-tahun menghabiskan waktu di berbagai departemen General Electric, Welch diangkat menjadi Chairman GE pada 1981 dan berhasil membawa banyak transformasi positif. Namun perlu diingat bahwa dalam setiap fase kepemimpinan, dibutuhkan style dan tim yang berbeda pula. Karena itu strategi tidak bisa lepas dari bagaimana bisnis dijalankan, seperti apa bentuk struktur organisasi, bagaimana bisnis proses berjalan, dan bagaimana operasional dapat beradaptasi. Itulah mengapa dalam mendesain strategi perusahaan, Fortia selalu berpikir secara komprehensif.
Artikel ini telah dipublikasikan sebelumnya dalam Majalah Shift Issue 4. Baca lebih lengkap di http://goo.gl/mvX7Rv