Jika menelusuri sejarah Continuous Improvement, tidak dapat dipungkiri bahwa konsep Lean dan Six Sigma berasal dari perusahaan manufaktur, sebelum akhirnya berkembang dan mulai diimplementasikan di perusahaan ritel dan transaksional.

Fakta bahwa konsep Lean Manufacturing dan Six Sigma datang dari dua raksasa manufaktur (Toyota dan Motorola) kerap menimbulkan kesan bahwa continuous improvement adalah milik perusahaan manufaktur. Fakta inilah yang akhirnya membuat perusahaan transaksional, seperti perusahaan jasa finansial, agensi periklanan, serta perusahaan berbasis jasa lainnya, merapatkan diri kepada perusahaan manufaktur untuk belajar mengenai aplikasi metode dan tools Lean Six Sigma. Namun ternyata, sektor transaksional juga memiliki sesuatu yang perlu dipelajari oleh bisnis manufaktur, tentang menangani inefisiensi yang tersembunyi sekaligus memangkas biaya yang ditimbulkannya.

Kelemahan Bisnis Manufaktur: Melupakan “Biaya Tak Kasatmata”

Dalam aktifitas produksi barang fisik, perusahaan manufaktur berhadapan dengan biaya-biaya yang jelas terlihat, seperti bahan baku dan tenaga kerja. Namun ada juga biaya yang ‘”tidak terlihat” seperti biaya invoicing, ordering, dan scheduling. Kebanyakan manufaktur cenderung fokus kepada jenis biaya yang pertama sebagai sasaran improvement, dan melupakan biaya yang “tak kasatmata”. Padahal, jika kita mengabaikan “biaya tak kasatmata” (atau biaya transaksional), kesempatan untuk memperbaiki bottom line perusahaan dapat berkurang secara signifikan. Mengingat biaya-biaya transaksional ini menyumbang 15% dalam biaya modal produksi barang, area ini tentu layak mendapatkan perhatian lebih.

Ketika sebuah perusahaan manufaktur berniat untuk melakukan improvement dengan Lean Six Sigma, biasanya mereka akan menyasar bentuk-bentuk proses fisik. Proses pembuatan produk, misalnya, dinilai sebagai penyumbang value terbesar. Proses-proses yang demikian bersifat sangat visual; dapat terlihat oleh semua orang yang ada dalam pabrik. Namun, dalam bisnis transaksional, semuanya berbeda. Tidak semua proses bersifat visual.

Baca juga  Kinerja Industri Perhiasan Indonesia Semakin Berkilau

Bisnis transaksional berurusan dengan proses yang tidak terlihat setiap harinya. Misalnya, proses menciptakan bisnis baru, memastikan semua departemen bekerja dengan kohesif untuk mencapai target tertentu atau mengimplementasikan dan menawarkan bentuk pelayanan baru kepada pelanggan. Ketika perusahaan transaksional mengadakan Kaizen event, mereka harus memetakan proses yang disasar untuk memvisualisasikannya. Bagi mereka, menemukan inefisiensi dalam proses transaksional adalah kunci untuk meningkatkan value baik bagi mereka sendiri ataupun pelanggan mereka. Pelajaran inilah yang dapat diambil oleh perusahaan manufaktur: dengan mengekspansi sudut pandang process improvement, sehingga menjangkau sisi transaksional dan produksi dalam organisasi, perusahaan manufaktur akan mampu menemukan cara terbaik untuk meningkatkan performa bisnis mereka.

Menemukan Value di Sisi Transaksional

Jika anda “memotong” sebuah perusahaan manufaktur setengah bagian dan menghilangkan seluruh proses fisiknya, yang tersisa adalah sesuatu yang sangat mirip dengan yang ada dalam perusahaan transaksional. Mari berpikir dan membayangkan sebuah perusahaan manufaktur memiliki dua sisi: sisi manufaktur dan sisi transaksional. Jika sisi manufaktur menciptakan sesuatu yang valuable, sesungguhnya value tersebut diciptakan pada sisi transaksional, dimana permintaan/kebutuhan pelanggan diputuskan dan rancangan produk diciptakan. Sayangnya, yang sering kita temukan adalah perusahaan manufaktur hanya bisa melihat masalah yang disebabkan oleh sisi transaksional, dan melupakan value yang disumbangkan oleh sisi tersebut bagi produk atau output yang dihasilkan.

Perusahaan manufaktur dapat mengarahkan seluruh fokusnya kepada proses fisiknya. Namun jika sisi transaksional dilupakan (permintaan pelanggan tidak dievaluasi dengan seksama, atau jika terdapat kesalahan dalam rancangan proses), tidak peduli seberapa efektif proses fisik mereka, kecil peluang operational excellence akan tercipta.

Mempersatukan kedua sisi tersebut memang membutuhkan pergeseran paradigma dari perusahaan manufaktur. Mereka harus melakukan pendekatan Lean Six Sigma dengan cara yang sama seperti yang dilakukan perusahaan transaksional; melakukan pemetaan proses yang tak terlihat (seperti desain produk, riset pasar, dan sebagainya), sehingga proses tersebut dapat “terlihat”.

Baca juga  Inilah Strategi SIG Catatkan Volume Penjualan 40,62 Juta Ton di 2023

Interaksi Krusial Antara “Sisi Transaksional” dan “Sisi Manufaktur”

Bagaimana sebuah perusahaan manufaktur dapat meningkatkan kualitas di sisi transaksionalnya? Kembali lagi, dengan cara memisahkan sisi transaksional dan sisi manufaktur, lalu mengadakan semacam “interaksi mutual” diantara keduanya. Sisi transaksional dari perusahaan manufaktur harus diperhatikan, dan metode improvement harus diterapkan disana.

Dengan menerapkan Lean Six Sigma pada sisi transaksional dari bisnis, perusahaan manufaktur dapat menemukan inefisiensi yang kemungkinan telah merugikan mereka dan membatasi profit yang didapat. Dalam prosesnya, sisi transaksional tersebut harus memandang sisi manufaktur sebagai pelanggan, untuk mendapatkan masukan mengenai kebutuhan yang tak terpenuhi dan kesempatan improvement yang ada. Sisi manufaktur juga harus bisa menjalankan peran sebagai pelanggan dan memahami betul keuntungan yang akan didapan dengan berperan aktif dalam menentukan cara-cara perbaikan yang dapat dilakukan oleh sisi transaksional.

Ketika kedua sisi tersebut dapat saling berinteraksi dan menjalankan perannya secara maksimal dan simultan, waste yang terjadi di sisi transaksional dapat dihilangkan, dan sebagai imbalannya, sisi manufaktur akan mendapatkan keuntungan berupa peningkatan produktifitas. Hasil akhirnya? Tentu saja produk dengan value lebih besar dan perusahaan yang lebih sukses.***

Referensi: Artikel oleh Victor I. Klein (Isixsigma.com).