(c)Toyota/GM

Tidak ada seorangpun yang pernah membayangkan joint venture antara dua raksasa seperti Toyota dan General Motors akan terjadi. Namun nyatanya, kedua perusahaan mulai bekerjasama mendirikan sebuah pabrik mobil di Amerika Serikat pada tahun 1984. Tujuan kedua perusahaan jelas berbeda: GM ingin mempelajari sistem manufaktur Jepang yang terkenal sukses, dan Toyota ingin belajar bagaimana membuka pabrik di negeri Paman Sam.

Reputasi Pabrik Terburuk di AS

Pemilihan pabrik General Motor di Fremont untuk menjadi pabrik NUMMI sempat mengundang pertanyaan besar dari banyak pihak. Pasalnya, pabrik tersebut memiliki reputasi sangat buruk bahkan dijuluki “Pabrik dengan karyawan terburuk dalam industri otomotif di Amerika Serikat” oleh United Auto Workers (UAW). Sebelum ditutup pada 1982, pabrik berjalan dengan pincang.

Rick Madrid, mantan karyawan GM Fremont, menyaksikan “Mereka minum minuman keras pada saat mengoperasikan lini,” katanya. “Selama anda melakukan apa yang harus anda lakukan, mereka (manajemen) sama sekali tidak peduli.”

Madrid sendiri mengakui ia pernah mabuk ketika memasang ban. “Saya membawa termos penuh dengan obeng.” Menurutnya, tidak hanya minuman, koleganya juga sering melakukan tindakan asusila. “Jika anda heran mengapa kami bisa mempertahankan pekerjaan, alasannya sederhana: peraturan perusahaan mengatakan hanya pegawai yang melakukan penipuanlah yang akan dipecat.”

Beberapa karyawan membenci manajemen sehingga mereka kerap melakukan sabotase. Bill Haggerty, yang pernah bekerja di bagian perakitan kap dan fender, mengatakan bahwa hanya sedikit karyawan yang muncul di pagi hari. Manajer tidak memiliki cukup sumber daya untuk menjalankan lini. “Mereka akan pergi ke bar, menyeret beberapa orang ke pabrik untuk mulai bekerja,” kenang Haggerty.

Walaupun demikian, Toyota dan GM sepakat untuk membuka kembali pabrik tersebut dan merekrut kembali karyawan yang paling bermasalah. Para karyawan tersebut sebagian dikirim ke Jepang untuk mempelajari Toyota Production System (TPS). Mereka mendapatkan pendidikan mengenai pentingnya kualitas dan kerja tim oleh manajemen Toyota, yang kemudian termotivasi untuk mengubah etika kerja mereka.

Cacat Produk Menjadi Hal Biasa

Jika Toyota sangat menghargai inisiatif karyawan, di pabrik lama GM di Fremont, segalanya begitu berbeda. Sistemnya sangat berbeda dan ada satu aturan yang diketahui semua orang: assembly line tidak dapat dihentikan.

Baca juga  Industri Manufaktur Ditargetkan Tumbuh 5,80 Persen di Tahun 2024

“Anda takkan melihat lini assembly berhenti,” kata Madrid. “Saya melihat seseorang jatuh dalam pit dan mereka tidak menghentikan lini.”

Bruce Lee, salah satu supervisor di pabrik Fremont, menyimpulkan “Anda melihat masalah, anda menghentikan lini, dan anda dipecat.”

Hasil dari sistem yang demikian tentu mudah ditebak. Kendaraan yang diproduksi di pabrik lama Fremont rentan cacat. “Kami sering salah memasang suku cadang; suku cadang Monte Carlo dipasang pada Regal, dan sebaliknya,” kata Haggerty. Ada beberapa mobil yang mesinnya terbalik, mobil tanpa setir atau rem, dan lainnya. Karyawan akan memperbaikinya di sebuah lapangan di luar – kadang malah memperparah kondisi produknya.”

Pada pabrik NUMMI, Toyota memperbaiki hal ini. Selembar tali nilon tipis yang tergantung pada kait menjadi solusinya. Tali ini disebut andon cord dan ketika ditarik, ia akan menghentikan lini. Karyawan bisa menarik andon ketika melihat ada potensi kesalahan.

Pada 1982, GM memutuskan untuk mengakhiri “penderitaan” pabrik Fremont dengan menutupnya. Namun dua tahun kemudian, mereka, bersama dengan Toyota, kembali membukanya. Yang mengejutkan, mereka merekrut kembali karyawan Fremont dan mengirim mereka ke Jepang untuk mempelajari TPS.

Mempelajari The Toyota Way

Para mantan karyawan GM di Fremont dikirim ke Jepang untuk mempelajari sistem produksi Toyota atau TPS. Prinsip pertama yang diajarkan Toyota terdengar begitu sederhana: Kerja Tim. Di Toyota, karyawan dibagi menjadi tim-tim yang terdiri atas empat atau lima orang. Mereka bekerja bergantian dalam beberapa jam untuk menghindari rasa monoton. Seorang pemimpin tim akan bertugas untuk membantu jika ada kesulitan.

Rombongan karyawan pertama yang dikirim ke Jepang adalah para team leader. Karyawan mencoba untuk memperbaiki masalah pada lini. Jika proses perbaikan memakan waktu lama, lini akan berhenti. Kadang tali andon bisa menjadi “hiburan” bagi karyawan karena bisa digunakan untuk memainkan musik yang ceria. Bagi karyawan lama GM di Fremont yang kini telah bertransformasi menjadi NUMMI, mendapatkan pelajaran dari Toyota merupakan sebuah ilham.

Ketika Madrid mendapatkan pelatihan di Jepang, ia melihat para karyawan Toyota menghentikan lini untuk memperbaiki sebuah baut. “Hal itu membuat saya terkesan,” kenangnya. “Sangat masuk akal. Perbaiki sekarang, dan anda takkan dapat kesulitan yang lebih besar nantinya. Saat itulah saya sadar. Kita semua bisa melakukannya. Hanya satu baut. Satu baut yang mengubah seluruh sikap saya”.

Sepulang dari Jepang, karyawan NUMMI bekerja dalam sistem yang seluruhnya baru. Hasilnya menggembirakan. NUMMI mulai memproduksi kendaraan dengan standar kualitas yang mampu bersaing dengan produk Toyota di Jepang. Dengan penekanan pada kualitas (yang diusung oleh TPS), karyawan diberdayakan untuk melakukan perbaikan seperti menghentikan lini ketika mereka menemukan masalah, alih-alih membiarkan produk cacat terproduksi dan harus memperbaiki produk tersebut setelahnya.

Baca juga  Industri Manufaktur Ditargetkan Tumbuh 5,80 Persen di Tahun 2024

“Saya percaya, sistemnyalah yang buruk, bukan orangnya,” kata Bruce Lee.

Awalnya, mantan karyawan GM Fremont benci perubahan, hingga akhirnya mereka pergi ke Jepang dan menyaksikan langsung sistem yang dijalankan Toyota. Mereka terkesan menyaksikan betapa karyawan Toyota diberi daya untuk melakukan perbaikan dalam operasional, dan mereka diharapkan untuk terus meningkatkan diri sebagai tim.

“Mereka telah mengalami pengalaman yang powerful dan emosional, mempelajari cara-cara baru dalam bekerja. Cara dimana karyawan bisa bekerja secara kolaboratif sebagai tim,” kaya John Shook, konsultan dan pelatih dari Toyota.

Hasil Menggembirakan

Pada Desember 1984, Chevrolet Nova berwarna kuning dirilis dari lini assembly NUMMI. Inilah mobil pertama yang dihasilkan oleh joint venture Toyota-GM. Pada upacara pembukaan, seorang perwakilan dari serikat karyawan bernama Joel Smith bersumpah akan mensukseskan pabrik baru ini. “Tuan Toyota, jika anda bersedia, tolong sampaikan tantangan ini kepada teman-teman kami di Jepang: kami berniat untuk membuat mobil berkualitas terbaik di dunia!”

Kapasitas produksi NUMMI terhitung mengagumkan untuk sebuah pabrik yang baru beroperasi. “Perhitungan yang mereka gunakan adalah berapa banyak cacat yang ditemukan per 100 kendaraan terproduksi, dan hasilnya adalah yang terbaik di Amerika,” kata Jeffrey Liker, pengarang The Toyota Way. “Hasilnya sama dengan yang ditemukan pada produk Toyota yang diproduksi di California ketika Corolla didatangkan dari Jepang, pada awalnya.”

General Motor sendiri mengirim 16 manajer ke NUMMI. Mereka dijuluki “NUMMI Commandos”. Setelah peluncuran  yang sukses, para Commandos ini mengemban misi membawa pelajaran dari NUMMI kepada pabrik-pabrik GM.

“Saat itu kami telah siap dan kami sangat bersemangat,” kata Steve Bera, salah satu Commando. “Kondisi mental kami saat itu berkata: kami akan mengubah dunia!”.

Baca juga  Maret 2024, PMI Manufaktur Indonesia Capai Level Tertinggi

Bera mengakui, ia dan Commando lainnya menunggu untuk ditugaskan di tempat lain (di GM), namun perusahaan yang mengirim mereka nampak tidak tahu harus berbuat apa. “Mereka tidak bertanya kepada satupun diantara kami; apa resep rahasianya? Bagaimana kita bisa menggunakannya untuk mengembangkan diri kita?” kata Bera. Merasa frustrasi, ia berhenti setelah berkarir selama dua dekade di GM.

Rahasia Toyota Mentransformasi Pabrik Fremont

Toyota dan GM bekerjasama untuk membuka kembali salah satu pabrik mobil terburuk di Amerika. Ternyata kerjasama tersebut berhasil mengubah pabrik tersebut menjadi salah satu fasilitas manufaktur terbaik di negeri Paman Sam. Mantan karyawan pabrik yang kembali dipekerjakan (yang tadinya merasa skeptis), sekembalinya dari Jepang merasa sangat yakin akan value dari pekerjaan mereka, dan “mendadak” memiliki kekuatan untuk membuat pabrik NUMMI memiliki aktifitas operasional paling efisien dalam sejarah GM.

Apa rahasianya? Mantra apa yang diajarkan Toyota kepada karyawan NUMMI? Jawabannya adalah, kepercayaan.

Di Jepang, karyawan diberi kepercayaan untuk menghentikan lini jika terjadi masalah atau kecelakaan. Di Amerika, GM tidak memperbolehkan karyawan untuk menghentikan lini atas keputusan mereka sendiri dengan alasan apapun. Kebijakan ini membuat GM harus membayar mahal untuk kesalahan yang sering terjadi, dan mengalami kerugian berupa penurunan moral karyawan. Bonus tambahan, pabrik-pabrik di Jepang secara konstan melibatkan staf operasional dan meminta saran mereka untuk memperbaiki kinerja lini produksi. Hasilnya bukan hanya lini yang efisien, karyawan juga merasa dihargai atas usaha mereka.

GM menyadari perbedaan ini dan mencoba untuk mereplikasinya di pabrik-pabrik mereka. Namun sayangnya, hal itu tidak semudah membalikkan telapak tangan. Manajemen tidak semuanya percaya cara tersebut akan berhasil, dan karyawan tidak mempercayai manajemen (bahwa mereka serius untuk melakukan perubahan yang signifikan). Jadi, bagaimana cara terbaik untuk melakukan transformasi budaya? Implementasi peraturan-peraturan baru jelas tidak cukup. Harus dilakukan analisa yang lebih dalam di setiap perusahaan untuk menemukan cara terbaik.***

 

Sumber: npr.org, artikel oleh Frank Langfitt dan Richard Gonzales/thisamericanlife.org